業界の現状と課題

私たちのビジョンや育成方針は、Web制作業界の現状と未来を見据えたうえで、いつの時代でも強い人と組織を作り上げることを目的として考えられています。このページでは、それを理解するうえでの前提となる、Web制作業界の現状と課題について解説します。

急速に移り変わるトレンド

この業界の最大の特徴は、目まぐるしい環境変化でしょう。1~2年で状況が一変し、5年、10年で仕事がなくなることも珍しくありません。例えば、Flashは10年前には業界を席巻していましたが、今はほとんど使われなくなりました。Flashクリエイターが当時覚えたスキルは陳腐化してしまいました。一方で、5年前には存在しなかったスマートフォンサイト市場が、急速に拡大しています。

このような変化は、間違いなくこれからも続いていきます。つまりこの業界で働くなら、今必要とされるスキルを磨くだけではなく、5~10年後に活かせるようなスキルも身に付けていかなければ、やがて淘汰されてしまうことを意味します。

2030年の私たち

もう少し先の、2030年のWeb制作業界を取り巻く状況を想像してみましょう。スマートフォン以外にもデバイスが多様化し、あらゆるモノがインターネットと接続し、都市はスマートシティ化し、人々の生活を支えるロボティクスも日常化していることでしょう。収集される膨大なデータを処理するテクノロジーは今以上の進化を遂げ、現在私たちが行っている、手間がかかるだけでそれほど頭を使わない仕事の多くがオートメーション化され、人の心理や行動特性とダイレクトに繋がるデジタルマーケティングが可能になっていると考えられます。

このようなテクノロジーの進化とともに、UIも進化・多様化していくのは間違いありません。大きなスクリーンを持たないデバイスでは、UIは肉体と近い距離で融合し、その存在を感じさせないより直観的なものとなるでしょう。UIや実装技術のフレームワーク化もすすみ、開発者は高度なものを簡単に利用できるようになるでしょう。現在のような、PCのスクリーン内での利用を前提としたオーダーメイド型のUIを作りこんでいくような分野は、市場として大きく縮小している可能性があります。

そのような15年後の世界において、現在のWeb制作に従事しながら私たちが身に付けた能力をどのように活用すればいいのでしょうか。

変化への適応力を育まない完全分業化体制

急激な変化に対応する上で大きな弊害となるのが、分業化の問題です。Web制作は分業化することによって、各人の得意分野を効率よく組み合わせ、より高速に、より大量に、より高品質なアウトプットを生み出すことができるようになりました。一方、分業化が進んだ環境で働くクリエイターは、周辺スキルに触れる機会が少なくなり、キャリアパスが固定化されやすくなりました。

つまり、HTMLコーディングをしている人は、いくら仕事をしてもHTMLコーディングのスキルしか身に付かず、例えばインフォメーションアーキテクトやWebディレクターへのジョブチェンジをしようにもそのチャンスを得られない、といった八方塞がりの状況に陥ってしまいがちです。

きちんと教育ができないWeb制作会社

また、目の前の仕事の仕方は教えても、ビジネスやリーダーシップの教育までは行き届いていないWeb制作会社も少なくありません。メールの返事をしない、スケジュールを守らない、催促しないと動かない、言われたことをするだけで提案しない、というようなごく当たり前のことができないことで、クライアントからの信頼を失っている状況をよく見かけます。

こうした「だらしない仕事の仕方」に慣れてしまうと、30代、40代になって、マネジメント能力や高度なコミュニケーションを求められるようになると伸び悩み、苦労することになります。しかし、多くのWeb制作会社はそこまで先のことは考えておらず、目の前の利益と業務の消化、実績の積み上げのために若い社員を採用し、行き当たりばったりで業務を任せているのが現状です。

このような未来予測と現状を考えたうえで、私たちがどのような育成方針を掲げているか、次のページではご覧いただけます。

育成の基本方針

私たちが育てたいのは、Webサイトを作る人ではなく、将来にわたって活躍し続けられる人材です。そのために私たちが、以下のようなことを考えて、日々の育成を行っています。

第一線で働き続けるために

変化が多い世の中に順応するためには、時代に流されない人が有している二つの基本パターンを押さえなくてはならないと、私たちは考えています。

まずは、スキルを固定化させ過ぎないことです。得意分野の仕事だけをしていると、市場や価値が急変したときに行き詰ります。それを避けるためにも、軸足は持ちながらも周辺スキルに触れるような仕事の仕方をすべきです。具体的には、HTMLコーディングをしながら設計もしたり、Webデザイナーをしながらディレクションもしたりといった、クロスワークの実践です。

もう一つは、陳腐化しにくいスキルを身に付けることです。陳腐化しにくいスキルとは、論理的思考、課題解決能力、マーケティングの基礎知識、コミュニケーション力、文章力、時間管理、リーダーシップなどです。これらは、デザインやシステム開発にも密接に絡むスキルで、Web制作業務の中からも十分に学ぶことができるものです。

今現在の優位性を築き上げるために、今通用するスキルを高度化させることは、とても大切なことです。一方、トレンドとなっているようなスキルは、5年も持たずに陳腐化します。そのため、普遍的なスキルも同時に学習できるような環境で働くことが、Web制作に従事する人の生存戦略として、重要な意味を持ってくるのではないかと思います。

これらのことは、もちろん会社にも当てはまります。今の技術的なトレンドに依存した部分に優位性を集約するのではなく、一方でビジネスや問題解決といった陳腐化しない強みを持ち合わせた会社でなければ、継続的に力を発揮することができない時代なのではないでしょうか。

強いクリエイターを支える3つの力

上記の基本パターンを押さえた、時代の変化に強いクリエイターのスキルは、3つの力で構成されていると私たちは考えています。どこかに偏るのではなく、これら3つの力をバランスよく鍛えることを主眼に置いて、会社の取り組みを整備したり、OJTを行ったりしています。

Webクリエイターの3大スキル:技術力、仕事力、人間力
高い技術力は大切ですが、高い仕事力と連携し、その根底に豊かな人間力があってこそ、開花するものと考えています。またキャリアが進んで多くの人と関わるようになると、仕事力や人間力がより一層求められるようになることも見据える必要があります。

1 技術力

Webに関する知識がなければ、Webの仕事は成り立ちません。継続的な知識獲得を怠けるものに、この仕事を選ぶ資格はないと言ってもいいでしょう。それくらい大事なのが技術力です。仕事の中で社外/社内から厳しいフィードバックを受けながら鍛えられていくものですが、手にしたいスキルの順番に仕事が来ることはないため、自己学習をしてスキルを整理・体系化することも重要です。Webの世界に身を投じたのなら、できるだけ早くこの領域で優位性を確立しなければなりません。

2 仕事力

仕事力とは、コミュニケーション能力、論理的思考力、批判的思考力、リーダーシップ、文章力、タスクの管理能力からビジネスマナーや仕事のスピード感覚などに至るまで、様々な能力が含まれます。どういった業界や職種でも普遍的に通用する、いわゆる「仕事ができる人」が持っている普遍的な力です。時代や環境、求められる役割が変化しようとも、将来にわたって継続的に活躍できるクリエイターで居続けるためには、技術力を磨きながらも、この仕事力もしっかりと磨いていかないといけません。

3 人間力

これは、責任感、行動力、協調性や自責型発想、他者に対する思いやりなど、仕事と向き合う姿勢全般に関する力です。持って生まれた性格や、今まで培ってきた思考習慣に左右される部分もありますが、行動指針などを通じて基本的な価値観を形成し、認識を合わせることで身に付けられる領域もあります。これも陳腐化しない普遍的な力であり、キャリアやポジションが上がるにつれ、重要になってきます。

では、このような育成方針を掲げている私たちの会社は、どのような方向に向かっていこうとしているのでしょうか。次のページではそのことについて詳しくお話しします。

会社の将来像

私たちは、社員たちを環境変化に強いクリエイターに育て、長く貢献してくれることを前提にキャリアパスを考えています。そのキャリアパスを実現するためには、私たちの会社自体の計画も明確にしておかなくてはなりません。ここでは、ベイジの将来についてご説明いたします。

今後の事業計画

私たちは、創業当時から、受託と自社サービスという2つの収益源の確立を目指してきました。それぞれについて、今後は以下のような計画で考えています。

受託業務の洗練化

現在の収益の源泉であり、今後もしばらくは収益の柱となる分野です。リスクが少なく、確実に収益をあげられる点、ノウハウが豊富に蓄積されていることなどから、今後も手綱を緩めず、注力していきます。また、時代の変化に押し流されぬよう、トレンドは貪欲に追いかけつつも、強みの一つであるビジネス面のより一層の強化を狙っています。また、B2Bに特化するなど、明確な得意領域の確立を考えています。2020年ごろまでに、30人程度のスタッフを抱え、年間5~10億円規模の売上を目指します。

自社サービスの確立

ベイジではこれまでにも、1年に1本のペースで、自社サービスを開発してきました。残念ながら、いずれも日の目を見ることなく開発を停止しましたが、自社サービスへの挑戦はこれからも続けていく予定です。2016年には、B2B向けのサービスの立上げを計画しています。2018年ごろまでには自社サービスを黒字化させて、2020年ごろまでには、自社サービスだけで20~40人程度のスタッフを採用し、年間10~30億円以上の売り上げを目指していきます。

受託と自社サービスの両立

このように、受託と自社サービスの両輪を確立させようとするのには、理由があります。

受託は、様々な業界の企業と接することで、市場を肌感覚で理解し、刺激を受け、自ら変化することができるというのが、最大のメリットです。一方、労働集約型ビジネスなので、リスクが少ない反面、大きなリターンも期待できません。工程を効率化し、規模を大きくしても、営業利益で10%を超えられるか、という世界です。大きな利益を得るのが困難なビジネスモデルなのです。

自社サービスを確立することは、ゼロからビジネスを作り上げることです。非常に障壁が高く、成功はまったく保障されていません。しかし、この分野を上手に確立できれば、高い利益率を期待することができます。また、クライアントワークでは試せないような実験的な試みも、自社の責任の下で実行できるのも、魅力の一つです。

このように、受託の良さと、自社サービスの良さを生かし、両方がシナジー効果を得られるような会社を作り上げるのが、私たちの目標です。一般的には「どちらかに集中しないとうまくいかない」と言われていますが、その定説を覆す挑戦をしていきたいと考えています。

受託と自社サービスの両立
受託事業と自社サービス事業が確立し、そのノウハウを上手に連携させることができれば、双方の強みを活かし、弱みを相殺するようなビジネス形態の企業になれると考えています。

スタッフのキャリアパス

会社の将来を考えるということは、ともに働くスタッフの将来についても考えるということです。繰り返し述べているように、ベイジは、スタッフがずっと働き続けられる会社を目指しています。

長いキャリアの中で、やりたいこと、求められることが変わり、職種が変わっていくことは珍しいことではありません。その時に、キャリアがリセットされるのではなく、今まで培ったスキルや知識をできるだけ引き継げるようなキャリアパスを用意しておきたいと考えています。

具体的には以下の図のように、クリエイティブ系とマネジメント系の職種に分類し、それぞれに必要なスキルや志向性を明確にしたうえで、本人の希望を尊重し、新しい職種でも成功できる具体的な道筋を提示できるようにしています。また、時々職種を入れ替えるクロスワークを実践し、未経験の職種に触れる機会を設けています。

スタッフのキャリアパス
クリエイティブ系とマネジメント系に分かれているのは、基本的な思考様式が異なるためです。クリエイティブ系は挑戦・破壊を、マネジメント系は保守・調整をミッションとするためです。ただし、あくまで思考様式の問題であるため、職種の転換は可能と考えています。また、仕事の中では、どちらか一方だけでなく、もう一方の領域に時々触れながら、スキルの洗練を目指していきます。

こういった私たちの将来像や社員のキャリアパスを実現するためには、日々の行動の積み重ねと、価値観の共有・醸成が必要と考えています。その価値観を明文化したのが、私たちが持っている2つの行動指針です。

2つの行動指針

ベイジでは、私たちのビジョンとアイデンティティーを社内に浸透させて、スタッフが働くうえでの「前提条件」を揃えるために、2種類の行動指針を用意しています。私たちが、どういう価値観で働いているかが、この指針からうかがえるのではないかと思います。

ベイジの行動指針

全てのスタッフが等しく追及すべき、行動規範です。いつも立派に行動できるわけではありませんが、行動指針のおかげで、共通認識をもって仕事に取り組むことができるようになりました。

プロフェッショナルは、行動主義である

  • 行動しないことを正当化するな。行動しないことはリスクであり、悪である。
  • 目標をもって行動しろ。目標がない行動は無駄な行動だ。
  • この世には、忙しいけど行動する人と、忙しくても忙しくなくても行動しない人の2種類しかいない。忙しいのは当然。忙しさをマネジメントできない時点で怠けているのだ。
  • 謙虚さ、慎重さを装って行動しないのは、怠惰な自分を甘やかすだけである。
  • 行動するからには他人を動かせ。他人に影響を与えない行動は意味がない。
  • 行動の結果をすぐに求めるな。大きな成果ほど行動し続けて手に入るものだ。
  • 行動したら目標達成まで簡単に諦めるな。諦めた時点で失敗が決まる。
  • 行動の結果を必ず評価しろ。評価基準は目標達成度と他人への影響度である。

プロフェッショナルは、論理的である

  • 論理的とは、課題→根拠→結論が、無理なく繋がった状態である。
  • 「どうして?」「具体的には?」と言われることをいつも想定しろ。それに答えられない結論は論理的ではない。
  • 結論はいつも自分から出せ。他人任せにしているから論理的思考が鍛えられない。
  • 個人的な好みや経験だけで結論に至るな。それは傲慢で無知な人間のすることだ。
  • 根拠は3つ以内にまとめろ。3つにまとめるから話が整理されて伝わる。
  • 結論を曖昧にするな。抽象的な言葉で埋め尽くされた結論には大抵実効性がない。
  • 論理的であっても自分の感情は捨てるな。感情も根拠の一つ。客観的に評価すべき。
  • 相手が理解できる論理を立てろ。相手が理解できない論理は意味がない。

プロフェッショナルは、自責型である

  • 問題は自分のせいと考えろ。環境や他人のせいと考える人間は成長しない。
  • 天気が悪いのはあなたのせいではないが、天気が悪くて気持ちが乗らないのはあなたのせいだ。天気が悪くても成果を上げる方法を考えるのが自責型発想だ。
  • ほしい能力が今身に付いていないのはなぜか。「今までそういう機会がなかったから」「そういう仕事をさせてくれなかったから」「忙しかったから」「運が悪かったから」と考えるのは他責型だ。自分の努力不足と考えできることをすぐに実行するのが自責型だ。
  • 結果なく努力したと満足するな。望む結果に到達するまでは常に努力不足の状態だ。
  • 働きがいや働きやすさは自分で作るものだ。会社や先輩が与えるものではない。
  • コミュニケーション・ミスは相手のせいではない。自分の伝え方が悪いのだ。
  • 能力が低い人間ほど環境の影響を受ける。愚痴とは自分の無能さを曝け出す行為だ。
  • 現在は自分の選択の結果。未来はこれからの自分の選択次第。全て自己責任。

プロフェッショナルは、リーダーシップがある

  • 誰かが解決してくれると思うな。いつも自分が解決すると思って取り組め。
  • その場で解決できることはその場で解決しろ。理由なき後回しはただの怠慢だ。
  • 誰かの顔色や行動を見てから動くな。そういう人間は大抵出遅れている。
  • いつやっても同じなら最初に動け。人の後を好む人間にリーダーシップは芽生えない。
  • リーダーシップのない人間には「待ち」が多い。自ら行動して「待ち」を極力減らせ。
  • 打ち合わせでは積極的に発言しろ。黙っている人間には観葉植物ほどの価値もない。
  • 主導権を握ることから逃げるな。だからいつまでたっても頼りないのだ。
  • いつも自信を持って行動し、主張しろ。自信がない人間には誰も付いてこない。

プロフェッショナルは、スキルアップし続ける

  • 今まで身に付けた能力だけにしがみつくな。それこそが成長が止まる要因だ。
  • 平均的な人間と比較するな。優秀な人間と比較して近づこうと努力しろ。
  • 目標は高く持て。低い目標で満足するのは成長しない人間の典型だ。
  • 物事の良い面を見ろ。悪い面しか見ず批判ばかりしている人間は、失敗の回避ばかり考えて臆病で非行動的になる。良い面を見るから行動的になり、成長できる。
  • アウトプットなき学習は学習にあらず。スキルとは知識量とアウトプット量で決まる。
  • プライベートからも学べ。公私を完全に切り分けるキャリアプランは非効率だ。
  • 今必要なスキルと将来必要なスキルの区別をつけろ。これを意識できない人間には成長が止まる日がやってくる。
  • 将来必要なスキルは大抵緊急性が低く、すぐに行動しなくても問題は発生しない。これが罠である。今の忙しさに負けない人間だけが、将来のスキルアップを手にする。

プロフェッショナルは、気が利く

  • 自分が話したいことを中心に話すな。相手がより心地よく話せるように話せ。
  • 話し相手には関心をもち積極的に質問しろ。相手への無関心は最大の侮辱である。
  • 気が利くとは、他人の責任範囲にも関心を示しサポートすることである。頑なに自分の責任範囲しか実行しないのは気が利かない人間のすることだ。
  • 相手から質問が来る時点で、その資料やメールは気が利いていない。相手の立場になり、分かりやすく理解できることに徹底してこだわれ。
  • 難しいことに長大な説明を加えることは気が利く行為ではない。難しいことをシンプルに分かりやすくすることが、気が利く行為である。
  • 常に他人を楽にさせることを考えて行動しろ。自分の仕事の完遂だけを考えるな。
  • 他人の気持ちを思いやり、他人の行動に理解を示せ。理解から円滑なコミュニケーションと改善案が生まれる。
  • コミュニケーションを定型化するな。定型化は思考を停止し、問題意識を希薄化にする。

プロフェッショナルは、ユーザ志向である

  • あらゆるコンテンツや機能やデザインがユーザに与えるメリットを考えろ。メリットのないWebサイトは結局ユーザに使われない。
  • 考えたメリットを本当にユーザが求めているのか検証しろ。企業や制作者が勝手に思い込んでいるメリットでは成果に繋がらない。
  • クライアントの要望が真にユーザ視点か再考しろ。企業視点のWebサイトは失敗する。
  • 1pxのズレも0.1秒の違和感も見逃さない洞察力を持て。ディテールの積み重ねがユーザ体験のクオリティに影響する。
  • 「ライブラリが」「ブラウザの仕様が」「ソースコードの整合性が」「デザインが崩れる」というのは作り手の都合。制約ありきではなくユーザのメリット/デメリットを基準にベストな解を考えろ。
  • 自身もユーザとなって世のWebサイトを積極的に利用しろ。ユーザ経験が浅い人間に優れたユーザ体験を生み出すことはできない。
  • 個人的な経験や感想をそのままユーザ体験とするな。大抵は思い込みだ。ユーザ体験とはもっとフェアな視点から見えてくるものだ。

プロフェッショナルは失敗から学ぶ

  • 失敗は根本的な原因と影響範囲を考えろ。起こった事象を把握するだけの薄っぺらい考察は無意味だ。
  • 他人の失敗も自分の失敗と考えろ。より多くの失敗体験が成長スピードに影響するからだ。
  • 失敗には痛みが伴うと考えろ。痛みがあるから、失敗から学べるのだ。
  • 失敗の改善は、精神論ではなく具体的なプロセスで考えろ。精神論は思考停止を意味している。
  • 失敗したらすぐに原因を考え、すぐに対策を実行しろ。失敗を寝かせておくほど馬鹿な行為はない。
  • 失敗をチャンスに変える努力を怠るな。失敗した時の対応こそ、信頼を得る絶好のチャンスである。
  • 失敗しても、再挑戦しろ。失敗のリスクから逃げていると、失敗は失敗のままで終わる。

良い上司の条件

ここでいう上司とは、リーダー、マネージャー、もしくはその両方を含みます。上司となるものは、部下や会社に接するときの心がけを明文化したものです。

1:良い上司は、部下を育てる。

  • ダメな上司は、部下は勝手に育つ、あるいは育てるのは会社の誰かだと思う。
    良い上司は、部下は自分が育てるものだと思い、責任をもって育成する。
  • ダメな上司は、優秀な部下はすぐに変わるものだと思い込んでいる。
    良い上司は、人が変わるには時間が必要と理解し、根気よく育成する。
  • ダメな上司は、ただ言われた通りやればいいと、部下に教える。
    良い上司は、期待を超えることの大切さを教え、自発的な思考・行動を促す。
  • ダメな上司は、部下の「気付き」を育てず、すぐに解決する方法だけを教える。
    良い上司は、時には部下の「気付き」を育てるために、辛抱強く待つこともする。
  • ダメな上司は、部下の失敗を恐れ、新しいことをさせない。
    良い上司は、部下の失敗を恐れず、新しいことをさせ、サポートにまわる。
  • ダメな上司は、思考と行動のいずれかだけを変えさせて、部下を育てようとする。
    良い上司は、思考と行動の両方を同時に変えるための具体的な方法を提示し、部下を育てようとする。
  • ダメな上司は、部下が自分より優秀になることを望まず、情報を出し惜しみする。
    良い上司は、部下が自分より優秀になることを望み、惜しみなく情報提供する。
  • ダメな上司は、部下に感情移入せず、義務的・事務的に育てようとする。
    良い上司は、部下の将来を心から案じ、期待し、愛情をもって育てようとする。

2:良い上司は、部下とよく話す。

  • ダメな上司は、自分から部下に話しかけない。
    良い上司は、自分から部下に話しかける。
  • ダメな上司は、部下の顔を見ずに、部下の話を聴く。
    良い上司は、部下の顔を見て話を聴く。
  • ダメな上司は、部下の人間性に無関心で、自ら話題を振ったりしない。
    良い上司は、部下の人間性にも関心を持ち、誠実に話を聴く。
  • ダメな上司は、忙しいときに話しかけると迷惑そうにし、話しかけにくい雰囲気を醸し出す。
    良い上司は、例え忙しくても、いつもしっかりと部下の話を聴く。
  • ダメな上司は、部下の長話を無駄な時間と思い、早く終わらせようとする。
    良い上司は、部下の長話にもじっくり付き合う。必要なら、最後まで聴いて、短く話すコツを教える。
  • ダメな上司は、会話ではなく議論で部下を打ち負かそうとする。
    良い上司は、議論を避けて、論理的な説明と感情への配慮で部下と会話する。
  • ダメな上司は、他人の情報を重視し、部下が持ってくる情報の価値を軽視する。
    良い上司は、部下が情報を持ってくるという行動そのものに、価値を見出す。
  • ダメな上司は、会合などで、自分ばかり話し、場を支配しようとする。
    良い上司は、会合などで、部下が万遍なく話せるように話題を振り、わき役・聴き手に徹する。

3:良い上司は、上手に褒める。

  • ダメな上司は、部下を褒めない。
    良い上司は、小さなことでも部下の長所を見つけて褒める。
  • ダメな上司は、褒めるところがない部下もいると思い込んでいる。
    良い上司は、どんな部下にも自分より優れた所があると思っている。
  • ダメな上司は、部下をうまく使ってやろうと、口先だけで褒める。
    良い上司は、部下の言動に心を動かされ、心の底から褒める。
  • ダメな上司は、部下が学んでも、自分の方が優れていることを誇示し、褒めない。
    良い上司は、部下が学んだら、そのことを褒める。
  • ダメな上司は、現在の自分と比較し、部下が劣っている点ばかり見て、褒めない。
    良い上司は、過去の自分と比較し、部下が優れている点を見て、褒める。
  • ダメな上司は、部下に「了解」などの事務的な回答しかしない。
    良い上司は、部下に「ありがとう」「よくできたね」と労いの言葉をかける。
  • ダメな上司は、部下への高い評価を、他の人に伝えない。
    良い上司は、人前で部下を褒めたり、部下のいないところで褒めたりする。
  • ダメな上司は、褒めているつもりでいても、部下に伝わっていない。
    良い上司は、部下に伝わるように褒め、自信を持って行動できるようにする。

4:良い上司は、上手に叱る。

  • ダメな上司は、叱ることをしないで、良い上司になろうとする。
    良い上司は、部下との衝突を恐れず、叱るべき時にはきちんと叱る。
  • ダメな上司は、怒りの感情に流され、叱るというより怒る。
    良い上司は、冷静に判断し、叱るという選択を取る。
  • ダメな上司は、「だからお前はダメなんだ」といった叱り方をする。
    良い上司は、人格否定を行わず、起こした失敗や考え方に対してのみ叱る。
  • ダメな上司は、叱りっぱなしで部下の心のケアをしない。
    良い上司は、叱った後は必ずフォローし、期待やポジティブな評価を伝える。
  • ダメな上司は、部下のメンツを考えずに叱る。
    良い上司は、部下のメンツを重んじ、場所をわきまえ、方法を選んで叱る。
  • ダメな上司は、誰に対しても同じ叱り方をする。
    良い上司は、相手を見て、その相手に合った叱り方をする。
  • ダメな上司は、自分の失敗体験を語らずに叱る。
    良い上司は、叱るだけでなく、自分の失敗体験も語り、そこからの学びも教える。
  • ダメな上司は、部下を叱るだけで、自分には甘い。あるいは叱らないことで、自分も甘やかす。
    良い上司は、部下を叱ることで、自分自身も成長しようとする。

5:良い上司は、部下の感情を大事にする。

  • ダメな上司は、理屈だけで部下を動かそうとする。
    良い上司は、部下の感情の大切さを理解し、部下の気持ちに訴えかける。
  • ダメな上司は、部下の熱意を無視し、できた・できなかったしか見ない。
    良い上司は、部下の熱意に共感し、口に出して理解を示す。
  • ダメな上司は、部下よりも熱意が見られず、熱意で部下に負ける。
    良い上司は、部下以上の熱意を持ち、熱意で部下に負けることを許さない。
  • ダメな上司は、部下がやる気を失うようなネガティブな発言をする。
    良い上司は、部下がやる気を出すようなポジティブな話をする。
  • ダメな上司は、部下に期待をかけない。または期待を部下に伝えない。
    良い上司は、部下に対する期待を、具体的に伝え続け、やる気を起こさせる。
  • ダメな上司は、感情がぶつかることを嫌い、平和主義であろうとする。
    良い上司は、必要なら、対抗意識や闘争心も刺激し、やる気を引き出す。
  • ダメな上司は、部下の気持ちが分かっていると思い込み、油断する。
    良い上司は、部下の気持ちが理解できてると油断せず、常に注意を払う。
  • ダメな上司は、部下同士の相性や波長には無頓着である。
    良い上司は、部下同士の相性や波長に敏感で、配慮した対応を行う。

6:良い上司は、部下に仕事を任せる。

  • ダメな上司は、部下にもできる仕事を、自分でする。
    良い上司は、部下にできる仕事は任せ、自分しかできない仕事にフォーカスする。
  • ダメな上司は、自分がしたくない仕事を、部下に押し付ける。
    良い上司は、自分が大切にしている仕事を、部下に任せる。
  • ダメな上司は、部下に仕事を任せっぱなしにして放置する。
    良い上司は、仕事を任せながらも、最悪の事態が起こらないよう状況を観察する。
  • ダメな上司は、部下に任せた仕事を隅々まで確認し、結局は自分の時間を削る。
    良い上司は、時間をかけなくても品質が保てるような確認の仕方をする。
  • ダメな上司は、部下に任せることで、アウトプットの質を下げる。
    良い上司は、部下に任せながらも、アウトプットの質は下げない工夫をする。
  • ダメな上司は、情に流されて、部下に任せる範囲を決める。
    良い上司は、能力、熱意、考え方を冷静に判断し、任せる範囲を決める。
  • ダメな上司は、自分が部下よりも優れた人であろうとし続ける。
    良い上司は、仕事を任せ続けることで、優れた部下を育て、それを動かすリーダーであろうとする。
  • ダメな上司は、なんでも自分で行うことで、部下が上司に甘える組織を作る。
    良い上司は、積極的に仕事を任せ、上司に頼り過ぎない自律的な組織を作る。

7:良い上司は、部下の模範となる。

  • ダメな上司は、部下にやれといいながら、自らは行動しない。
    良い上司は、部下以上に行動的であり、いつも率先して動く。
  • ダメな上司は、部下と同じ目線で考え、部下と同じレベルの行動をする。
    良い上司は、部下よりも高い目線で考え、部下の目指すべき模範となる。
  • ダメな上司は、職場の雰囲気を作るのは、部下や他人だと思っている。
    良い上司は、職場の雰囲気を作るのは、まずは自分だと思っている。
  • ダメな上司は、恐怖で部下を従わせようとする。
    良い上司は、部下の人間性に響く言動で、自然に引っ張ろうとする。
  • ダメな上司は、自分がされて嫌だったことを部下にもする。
    良い上司は、自分がされて嫌だったことは部下にはしない。
  • ダメな上司は、自分の好みや興味を満たす話や行動ばかりし、部下に嫌がられる。
    良い上司は、部下の好みや興味を満たす話や行動をし、部下に敬意を持たれる。
  • ダメな上司は、上司と部下の違いを理解せず、画一的な考え方を押し付ける。
    良い上司は、上司と部下の違いを理解し、それぞれで異なる考え方を受け入れる。
  • ダメな上司は、部下の将来に影響を与えず、共に働いた経験が活かされない。
    良い上司は、部下の将来に影響を与え、共に働いたことが貴重な経験となる。

8:良い上司は、トラブルこそ自分の出番と考える。

  • ダメな上司は、トラブルが起こっても、なかなか表に出てこない。
    良い上司は、トラブルはすべて自分の責任と考え、真っ先に最前線に立つ。
  • ダメな上司は、トラブルが起こった時に部下を矢面に立たせ、部下に謝らせる。
    良い上司は、トラブルが起こった時に、部下を矢面に立たせず、自らが謝罪する。
  • ダメな上司は、トラブル対応を部下に委ね、自分はなにも考えない。
    良い上司は、トラブル対応のリーダーとなり、積極的に対策を考える。
  • ダメな上司は、トラブルに対して、「~つもりだった」と言い訳をする。
    良い上司は、トラブルという結果を直視し、言い訳はせず、解決に動く。
  • ダメな上司は、専門的なトラブルだと、自分には分からないと思考停止に陥る。
    良い上司は、専門的なトラブルでも、発生のメカニズムを理解し、対策を考える。
  • ダメな上司は、トラブルの対策を精神論で終わらせる。
    良い上司は、トラブルの対策を具体的な施策に落とし、その日から実行する。
  • ダメな上司は、トラブルが今後も続く印象を部下に持たせたままにする。
    良い上司は、今後トラブルが減ることを部下にきちんと説明し、不安を和らげる。
  • ダメな上司は、トラブルが起こったことで、役立たずな印象を残す。
    良い上司は、トラブルが起こったことで、より尊敬され、信頼されるようになる。

9:良い上司は、絶対に諦めない。

  • ダメな上司は、「時間がない」「人がいない」「予算がない」「仕方ない」「難しい」といったことをすぐ口走り、それ以上考え抜かず、諦める。
    良い上司は、諦めずに考え抜き、今できることや代替案を見つけだし、成果に向かって行動を続ける。
  • ダメな上司は、すぐにネガティブに考え、短絡的に考えや行動をやめる。
    良い上司は、考えや行動のメリットできるだけ多く、ポジティブに捉え、諦めずに継続する。
  • ダメな上司は、すぐに妥協し、成果の質を落とそうとする。
    良い上司は、決して妥協せず、成果の質をより高く保とうとする。
  • ダメな上司は、人はたいして変わらないと諦める。
    良い上司は、人は何歳でも変われると考え、決して諦めない。
  • ダメな上司は、部下にやる気がない、部下の努力不足だ、といったことを口走る。
    良い上司は、誰しも成長の欲求があると理解し、根柢から部下の心を育む。
  • ダメな上司は、一度や二度の説明で「部下に伝わらない」といって諦める。
    良い上司は、自分の考えや思いを、熱意をもって、何度も繰り返し部下に話す。
  • ダメな上司は、諦める姿勢を常態化させて、諦め癖のある部下、諦め癖のある組織を育てる。
    良い上司は、自らが「ネバーギブアップ」の精神を貫き、諦めない部下、諦めない組織を育てる。
  • ダメな上司は、諦めないことと固執することを勘違いし、自分の考えや方法といった手段にこだわり、本来のゴールを見失う。
    良い上司は、諦めないことの本質を理解し、手段に固執せず、柔軟に変える。

10:良い上司は、人間力が高い。

  • ダメな上司は、部下は気付かない、部下は見ていないと思い、油断する。
    良い上司は、部下は気付く、部下は見ていると思い、自分を律する。
  • ダメな上司は、強い信念を持たず、楽な方法に従って自分を甘やかす。
    良い上司は、強い信念を持ち、部下の模範となるよう自分を律する。
  • ダメな上司は、成果が出たとき、自分のおかげだと勘違いする。
    良い上司は、成果が出たとき、部下の力の大きさを知り、感謝する。
  • ダメな上司は、自分がミスをしても部下に謝らない。
    良い上司は、自分がミスをしたら部下に謝る。
  • ダメな上司は、部下に見返りを求める。
    良い上司は、部下に見返りを求めず、できることを惜しみなく行う。
  • ダメな上司は、社外の人に、部下の悪口や部下を貶めることをいう。
    良い上司は、社外の人に、部下の良い点を話す。
  • ダメな上司は、自分の好むペースにこだわり、部下を巻き込み、混乱させる。
    良い上司は、あるべきペースを意識し、自分や部下のペースをそこに合わせる。
  • ダメな上司は、自分を満たすため、自分の不安を解消するために100%を追求し、周囲を巻き込む。
    良い上司は、自分の気持ちは二の次にし、部下や組織のバランスを最優先にして100%を目指す。

11:良い上司は、正しく評価をする。

  • ダメな上司は、情や気分に流されて、一貫性のない評価をする。
    良い上司は、情に流されず、信念や行動指針に基づき、一貫性のある評価をする。
  • ダメな上司は、部下のネガティブな面ばかりを見て評価する。
    良い上司は、部下のポジティブな面を特に重視して評価する。
  • ダメな上司は、一時的な成果で、人間性まで評価しようとする。
    良い上司は、一時的な成果に惑わされず、人間性の良い点を理解し、評価する。
  • ダメな上司は、「若い」「ゆとり」「男性・女性」「学歴」といったレッテルで決めつける。
    良い上司は、レッテルに惑わされず、その人に向き合い、その人の個性を理解しようとする。
  • ダメな上司は、相手の肩書やポジションで、接し方に差を付ける。
    良い上司は、相手の肩書やポジションに流されず、接し方に差を付けない。
  • ダメな上司は、顧客には低姿勢だが、部下には粗雑な対応をする。
    良い上司は、顧客、部下で差を付けず、ゴールへの優先順位で行動を決める。
  • ダメな上司は、「~と比べてダメだ」といった、自分や他人を基準にした、人と比べる評価を行う。
    良い上司は、目指すべき成果を基準に、部下の個性に向き合った評価を行う。
  • ダメな上司は、部下を評価するばかりで、部下から自分への評価には無頓着で、成長しない。
    良い上司は、部下の評価を通じて、部下から自分への評価も高めようと努力し、成長する。

12:良い上司は、組織全体で考える。

  • ダメな上司は、自分一人でなんとかする、という手段に固執する。
    良い上司は、自分一人にこだわらず、頭を下げてでも人を動かし、成果を得る。
  • ダメな上司は、一人の部下のことしか考えず、決断を下す。
    良い上司は、すべての部下のことを総合的に考えて、ベストな判断を下す。
  • ダメな上司は、計画なく打ち合わせをし、部下や組織の時間を消耗させる。
    良い上司は、計画的に時間を決めて打ち合わせし、部下や組織の時間を確保する。
  • ダメな上司は、自分の考えを客観的に捉えず、それしかないという固定観念のもと、意思決定する。
    良い上司は、自分の考えも客観的に捉え、組織の視点からフェアに意思決定する。
  • ダメな上司は、時間がかかる管理を行い、忙しくなると「時間がない」といって、組織を変えない。
    良い上司は、効率の良い管理をいつも考え、忙しくても目標を達成できる組織を作る。
  • ダメな上司は、狭い領域の100%を目指し、中途半端な結果を生む組織を作る。
    良い上司は、全体のバランスを常に考えながら、全体として120%の結果が生み出せる組織を作る。
  • ダメな上司は、組織の底上げを、部下個人のがんばりに委ねる。
    良い上司は、組織の底上げを、仕組みづくりやマニュアル化など、組織全体を動かす具体的施策によって実現する。
  • ダメな上司は、2年後も3年後も、自分がいないと回らない組織のままでいる。
    良い上司は、2年後、3年後には、自分がいなくてもある程度回る組織を作る。

13:良い上司は、未来に向けて行動する。

  • ダメな上司は、日々の仕事のことしか話さない。
    良い上司は、ビジョンについて頻繁に話し、部下に将来の夢と希望を抱かせる。
  • ダメな上司は、目の前の業務をこなすのに必要最小限のことしか教えない。
    良い上司は、業務の背景にある考え方や理念、意義をきちんと教える。
  • ダメな上司は、その場しのぎの方法論しか考えず、仕事をこなすこと以上の経験を部下にさせない。
    良い上司は、行動指針や信念から考え、将来に繋がる経験を部下にさせる。
  • ダメな上司は、部下と雑談をしない。あるいは部下に実りのない雑談しかしない。
    良い上司は、部下との雑談の中で、仕事観や生き方をわかりやすく自然に説く。
  • ダメな上司は、自分自身の将来のキャリアプランを持たない。
    良い上司は、自分自身の将来のキャリアプランを明確に持つ。
  • ダメな上司は、部下の将来のことを考えない。
    良い上司は、部下の5年後、10年後を想像し、部下の将来に良い影響を与える。
  • ダメな上司は、1週間後や1か月後のための仕事に忙殺される。
    良い上司は、上手に権限委譲や時間管理をし、1年以上先に繋がる仕事をする。
  • ダメな上司は、過去の失敗から学ばず、部下にも同じ轍を踏ませる。
    良い上司は、過去の失敗から学び、部下の将来をより良くするために教える。

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