採用サイトからの直接エントリーが増える条件

採用サイトを立ち上げる多くの企業は、自然検索からの採用サイトへの流入が増え、採用メディアや採用エージェントを挟まない直接エントリーが増えることへの期待を口にします。しかしその考えはいささか早計ではないでしょうか。

採用サイトのリニューアルや新規構築「だけ」で、直接エントリー数が増えるのは、メガバンクや大手商社や航空大手やNTTグループやトヨタなど、元々知名度も人気もある一部の企業だけでしょう。人気企業は「会社名+採用」でそれなりに検索されます。そこでランディングした訪問者に対して、新しくなった採用サイトで会社の魅力を上手に伝え、直接エントリーを増やすことは可能です。

しかしそれ以外の99%の企業は、採用サイトだけで直接エントリーは増えません。そもそも社名を知られていない会社は「社名+採用」などでは検索されません。社名は知られていても、就職人気企業ランキングのTOP100に入ってないような企業も条件はほぼ同じです。では、社名以外に「採用」と組み合わせて大量に求職者を集めることができるキーワードがあるでしょうか。多くの企業はそんな魔法の言葉を知りません。つまり、求職者を採用サイトへ流入させる経路を作るのは、サイト構築やリニューアルだけでは難しいのです。

例えば私たちの会社の採用サイトは「web制作会社+採用」で1位に表示されています。つまり、日本中に数多あるweb制作会社のどこかに就職したいと思い、そんな制作会社が用意している採用サイトをまずは見てみようと思った求職者には、真っ先に見てもらえる絶好のポジションにいるわけです。

そんな当社に対して、直接エントリーがどのくらいあると思いますか？

多い月で、せいぜい2～3件です。コンテンツの質やweb制作会社の人気とかそのキーワードでの検索ボリュームはいくつなのという別軸の議論はひとまず置いておくとして、企業名を含まない自然検索でのエントリー数なんてそんなものなのです。私たちのような10人前後の会社にはそれでも貴重でうれしいエントリーですが、正直このペースでは厳しいと思い採用メディアを使っています。私たちよりもっと大きな規模の会社ではとても満足できる数字ではないでしょう。また私たちと違って、検索で上位に送り込むことのできない制作会社では、月に2～3件どころか年に1～2件もない、ということがザラに起こっていたりします。

採用サイトに期待すべきこと

採用サイトで現実的に狙うべきは、単純な直接エントリー数ではありません。採用メディアや採用イベントといった、「採用サイトの外で行っている採用活動」の効果の最大化です。採用メディアは決められたフォーマットでしか掲載できないので、それ以上の豊富・詳細な情報を採用サイトに掲載し、採用サイトに誘導するURLを張り付けると、採用メディアでのエントリー数やエントリーの質が変わります。（ただし成果報酬型のメディアでは採用サイトへの誘導が許されていないのでこの効果はやや期待できません）

実際私たちの会社でも、採用サイトを公開した直後にとある採用メディアで募集をかけたところ、以前と同じ募集要項、同じ文面であるにも関わらず、エントリー数が倍以上に伸びました。時期による数の増減はありますが、この効果は今も続いています。また、以前は志望動機も何もないコピペエントリーが多かったのが、どこに興味を持ったのか、なぜ応募しようと思ったのかをきちんと書いてエントリーしてきてくれたり、面接までにしっかり企業研究をしてきてくれる人も明らかに増えました。つまりエントリーの質が変わったわけです。

また、合同説明会などの採用イベントでは、限られた時間内ですべてを伝えることができません。なので、説明会ではまず社名を知ってもらい、説明会では得られない詳細で濃密な情報を知る場として採用サイトに誘導するのです。もちろんこの場合は、採用サイトからの直接エントリーが増えると予想されますが、それは説明会というトリガーがあるからであって、採用サイト単体でエントリーが獲得できているわけではありません。試しにイベントへの出展を止めてしまうと、エントリー数も下がることでことしょう。

そもそも採用サイトの効果は、単なるエントリー獲得だけではありません。例えば、優秀な求職者は通常、複数の企業から内定をもらいます。その中から一社を選ぶときに、内定者は採用サイトに再訪問し、企業の「最終審査」を行います。一説には、採用サイトを一番熱心に見るタイミングはエントリー前ではなく内定後である、という話もあります。またこれ以外にも、面接の前後に採用サイトに訪問し、この企業の面接を受け続けるかジャッジするケースもあるでしょう。つまり直接エントリー数だけが採用サイトのKPIではないのです。

採用サイトの悲しい現状

このように考えていくと、採用サイトは、採用サイトの内側だけを見て綺麗に整えても意味がない、ということが分かるでしょう。まずは全体の採用戦略があり、どのようなタッチポイントで求職者と接触し、そこではどのようなコミュニケーションを取り、それらがあったうえで、採用サイトにどういう役割を与え、その役割を全うするためにどのようなコンテンツを配置するのか。マーケティングの世界では当たり前のように行っていることですが、採用においても考え方は全く同じです。このように採用戦略全体のプランとうまく連携していなければ、採用サイトがその会社の人事・採用戦略に貢献することは難しいでしょう。

しかしながら、あくまで私が知る範囲ですが、このような考え方で採用サイトを作っている企業や代理店、制作会社に出会ったことがありません。知ってる範囲の情報なので、この世に存在しないとまでは言い切りませんが、存在してもおそらくかなり少数なのだろうと感じます。

多くの人事担当者は、広告代理店やWeb制作会社を呼び寄せて、何か面白い採用サイトを企画できないかと打診します。それに対して、代理店や制作会社は、企業の想いや創業秘話、スター社員の武勇伝、競合よりも自信があることといったエモい話をヒアリングし、カッコいいキャッチを付けよう、綺麗な写真とコピーのインタビューで社員を魅力的に見せよう、インパクトのある映像を掲載しよう、といった採用サイトの内側に終始した提案をします。

人事担当者も、主観的な印象でそのアイデアをジャッジし、乗っかっていきます。そして公開し、満足します。マーケティングをまじめにやっている人は驚くかもしれませんが、私の実感としては、公開後の効果検証をきちんとしている会社は非常に少数です。2年前に訪問したとある上場企業は、毎年数千万円を自社の採用サイト関連に使っているのに、解析ツールには最低限のコンバージョン設定もビュー設定もしていませんでした。ただ、解析ツールのタグを貼っているだけでした。このように、前年度のサイトの数値的な振り返りもなく、公開したままほったらかしにして、翌年も思い付きで採用サイトを一新し、いつも通りの採用活動をしていたりする企業は、まだまだ多いのではないでしょうか。

もしかしたら、求職者や内定者から「とてもいい採用サイトでした」という声が来るから、問題なかった、これで良かった、と満足しているのかもしれません。私たちも採用サイトを手掛けた後に、人事のご担当者から「応募者からすごく好評でしたよ」という声を聴くこともあります。でも私たちは、そんな声はまったく参考にしていません。なぜなら、求職者と企業や人事部には上下関係があり、求職者が本音で話すわけないと思っているからです。企業や人事部に嫌われるのは絶対に避けたいので、本心は良かろうが悪かろうが、「良かったです」というに決まっています。あるいは何も言わないかです。「あんな採用サイトじゃ全然刺さりませんよ」などという応募者や内定者はいないでしょう。

だからちゃんと、数字と成果で検証すべきなのです。本当は入社して3年とか5年してはじめて、その時の採用戦略が良かったのかどうかが見えてくるので、採用サイトの「真の成果」を測るのはとても難しいこととは思います。しかし「今の自分たちが望む人を今年は何人採用できたか」という短期的な成果でもいいので、そのことと、Webサイトの訪問者数、エントリー数、エントリーからの採用率、採用メディアからWebサイトへの訪問数、採用メディアからのエントリー数、イベント開始日と直後の採用サイトへの訪問者数、エントリー率、影響を与えているコンテンツや行動動線などの相関関係をできるだけ紐解き、次年度以降の採用にフィードバックすべきです。しかし繰り返しますが、そんなことをしている会社に今まで出会ったことがありません。ゼロとは思いませんが、極めて少ないはずです。なぜかと言えば、おそらく広告代理店もWeb制作会社も、そういった視点での提案をしていない（できない）からでしょう。 

求職者をなめている採用サイト

時々、すごくテクニカルなアニメーションをしていたり、クイズやゲームのようなコンテンツを掲載していたりいる採用サイトを見かけたりします。だいたいは予算が潤沢な企業で、大企業の余裕というか、金持ちの道楽感が滲み出ていたりするのですが、一方で求職者を馬鹿にしているのかな、という印象も持ったりします。

私的な話しですが、私の大学卒業時は就職氷河期の真っ只中で、私自身の力不足もあって1年目の就職活動がまったくうまく行かず、就職浪人をしました。2年目の就職活動は後がないという思いがあり、会社選びも必死でした。社会人になっても2度転職していますが、その時もネットを駆使し、できる限りのその会社の生の情報にアクセスしようとしました。どこの企業サイト、採用サイトにも綺麗ごとしか書いてなかったので、「会社名+2ちゃんねる」でよく検索していました。もちろん、すべて真に受けることはしませんでしたが、一つの参考にはしました。時代は移り変わり、求職者の主な情報源も情報取得行動もあの頃とは変わっているかもしれませんが、自分の人生や直近の生活に確実に大きな影響を与える「会社選び」は、もっとも重大な関心事であり、真剣に情報を精査する心理は、今も昔も変わらないのではないでしょうか。

そんな心理の求職者に、道楽的なお遊びコンテンツやアパレルのような写真ばかりのカッコつけ採用サイトを見せることは、本当にベストな選択なのでしょうか。もちろん、そういったイメージを応募者側も期待していたり、あるいは実際の社風がそれとマッチしていれば、それでも構わないと思います。しかしそうでもない会社が、唐突に採用サイトでそのような表現をすることは、果たして良い効果を生むのでしょうか。

冒頭にあげた、人気企業TOP100にランクインする企業は別にそれでいいのです。採用サイトがどんな出来だろうが、採用しきれないくらい応募者が殺到するわけですから。しかし、知名度のない中小企業が似たような採用サイトを作るのは大変危険です。完全にお金の無駄遣いになってしまいます。

そもそも、求職者はそんなに馬鹿ではありません。社員インタビューは会社の検閲済で、綺麗ごとしか書いていません。企業理念もだいたい綺麗ごとで、その会社が良い会社かどうかの判断材料にできません。「失敗を恐れず挑戦する人材を求めている！」と熱く語った社長メッセージは、生存者バイアスのかかった勝ち組視点のメッセージでまったく共感できません。お仕事紹介には、現場で頻発するけど外には言えない都合の悪いことは一切書いていません。そんなことは求職者はすべて見抜いています。でも、仕事がないのは不安だから、できればその会社から内定がほしいから、ネガティブな批判はせず、「採用サイトを見てとても感銘を受けました」と言っているのではないでしょうか。

多くの求職者が一番知りたい情報は、給与や待遇と、ブラック企業でないかどうか、そして仕事のやりがいに直結するであろう現場の生々しい情報でしょう。しかしそういった肝心なことには一切触れず、何かをはぐらかすかのように、お花畑的キラキラメッセージで埋め尽くし、プロのカメラマンによるその社員の人生史上最高にカッコいい写真と、やたら動きまくるJSアニメーションでデコレートされていたりします。そういった表現が100%ダメと言っているわけではありません。私たちが採用サイトを作るときも、有用な範囲でそういった手法を用います。ただ勘違いしてはいけないと思うのは、多くの求職者が一番求めているのはそれではなく、力を入れるべきポイントもそれではない、ということです。 

現実とのせめぎあい

もちろん会社としても、無防備な情報開示はできません。現場で起こっているトラブルを公表しても、要らぬ不安を煽って応募者が減るだけです。「私たちは失敗の達人」というテーマで失敗事例を開けっぴろげに綴ったコンテンツを公開する会社がいたら、結構好感を抱かれそうな気もしますが、自分の会社でそれをやる勇気はやはり出てきません。「悪いことは書けない」という企業側の気持ちもよく分かります。

一方で、求職者もなかなか本心では話しをしません。採用の現場は、気を抜くとすぐに企業と求職者の本音を隠した建前ばかりの化かし合いになってしまいます。しかしそれでもなお、本当にほしい人を迎え入れたいのなら、可能な限り、求職者の本当のニーズに向き合ったリアルさを追求すべきではないかと思うわけです。

先ほどもいったように、人気企業ランキングの常連は何をしててもいいでしょう。確立している強固な企業ブランドと大企業ならではの安心感は、採用市場における最大の武器です。しかし、そういった人気企業のヒエラルキーに抗い、優秀な社員を獲得したいと願うのなら、建前ばかりの的外れなコンテンツと派手な演出でお茶を濁すのは得策ではありません。求職者の本心に切り込むような文章と職場の生々しさをリアルに伝える演出されていない写真や動画こそがキラーコンテンツです。

社長メッセージや企業理念を掲載するのなら、求職者と1対1で面と向かった時に優しく理解を促すような語り口調で書かれるべきでしょう。挑戦する人材がほしいなら、なぜそうなのかを肩ひじ張らず仕事の特性と絡めて丁寧に具体的に説明すべきでしょう。これらコンテンツを、普遍的で使いやすく読みやすいUIデザインの中に格納するのです。そしてこの採用サイトを含めた、採用戦略全体の最適化を図るべきなのです。

もちろん、各企業の採用の内情というのは外側からは見えない部分も多いでしょうし、各社それぞれで思惑や経験から培った成功法則があるのかもしれません。それでもなお、本エントリーのタイトルにあるように「多くの採用サイトが間違っている」と私が思ってしまうのは、上記で説明したような考えに照らし合わせた時に、「これ本当に求職者の気持ちを考えて作ってるの？」「これ求職者じゃなく経営層や人事部の顔色を見て作ってない？」と疑問に思う採用サイトが多いためです。

目次

• web制作業の実態
• 業界で嫌われている「制作」という言葉
• web制作に対する市場ニーズ
• 事業ドメインを変えるリスク
• ドリルと穴の話
• ブランド・レレバンスとブランド選好性
• 顧客の選考プロセス
• 顧客を具体的にイメージする
• 私たちがweb制作会社でなくなる時

web制作業の実態

web制作会社というのは、一般的には、「企業から依頼を受けてwebサイトを作ることができる会社」と認識されていることでしょう。しかし、具体的な業務内容は千差万別です。

2000年代中頃のFlash全盛時代あたりまでは、グラフィックデザインから派生した商業デザインの一形態として、ビジュアルデザインにプログラミングを組み合わせた業務を主体とするweb制作会社が支配的でした。マーケティングに言及する会社もいましたが、多くがクリエイティブ偏重だったように思います。

しかし近年、webサイトはビジネスの課題解決ツールという考えが強まる中で、web制作においても具体的なマーケティングやブランディングの成果に繋がる提案を求められる機会が増え、中にはコンサルティングやマーケティングを主事業とし、制作の看板を下ろす会社も出てきました。

このようにwebの制作工程を垂直にシフトしていく会社がある一方、web制作のノウハウを水平展開していく会社も存在します。ブラウザで表示するwebサイトに留まらず、アプリやIoT、サイネージ、インスタレーションなど、webの技術で実現できる様々な制作業務を事業ドメインに内包していくようなケースです。

このように「webサイトを作ることができる会社」を取り巻く環境とニーズの変化は、web制作会社を名乗ってきた私たちにも大きな影響を与えています。特に私たちは「ビジネスへの貢献」を標榜しています。そうなると、webの実装技術やデザインのことだけを考えてwebサイトを作るわけにはいかず、当然ながら、事業ドメインを垂直方向に拡げる動きを見せてきました。

今となっては、スケジュールの3分の1が、調査・企画・設計となることは珍しくありません。制作を伴わない分析や予算算定、改善提案だけのコンサル案件、webサイトのビジネス的な目標を達成させるために改善チームを組織してデータ解析、A/Bテストを細かく実施するグロース案件、ユーザ行動を起点としてロジカルに設計・デザインにブレイクダウンさせていくノウハウを応用した業務用アプリやwebアプリのUX/UIデザイン案件も存在します。

このようにかつてとは大きく変化しつつある業務内容を考えると「私たちはweb制作会社と名乗り続けるべきなのか？」という疑問は湧いてきます。今でも少なからず、その疑問を持ち続けています。

業界で嫌われている「制作」という言葉

実は、自社サイトをリニューアルする際、約70社のweb制作会社（外からそう見える会社）の自社サイトや採用メディアにおけるキャッチコピーをリサーチし、各社が自らをどう表現しているか調べてみました。

印象的だったのは、「web制作会社」という言葉がほとんど使われていなかったことです。「制作」という言葉自体が避けられているようでした。代わりに、デジタル、クリエイティブ、インタラクティブ、テクノロジー、エクスペリエンス、コミュニケーション、エージェンシー、カンパニー、プロダクションなどといった横文字を駆使し、自らを表現していました。

これは前述のように、web制作業の業務変化だけでなく、業界内でのweb制作会社に対する負のイメージも大きく影響していると思われます。端的にいえば、web制作会社を格下に見る風潮があるからです。

web制作会社を自称する会社が、調子のいいことを言いながら質の低い成果物しか作れなかったり、クリエイティブやブランディングの名のもとにビジネスにコミットしなかったり、言われたことをやります的な御用聞き体質でリーダーシップに欠けていたり、ビジネスの基本に疎く仕事の管理が稚拙だったり、まともにコミュニケーションが取れなかったりといった、過去の悪しき行いがその背景には当然あるでしょう。

またあるいは、マーケティングにおいて常に下流に位置し、下請け、孫請けの立場であることが多かったことも、どことなく馬鹿にされるイメージが定着している理由の一つかもしれません。「ただのweb制作会社」「しょせんweb制作会社」という言葉が成立し、おそらくは今日もどこかでそんな言葉が発せられているのが、制作会社の立ち位置を物語っています。

身も蓋もない言い方をすれば、業界内の人にとって、web制作会社は古くてダサくて、もう使いたくない言葉なのです。事実上、web制作会社は90年代のネット黎明期から存在しています。つまり約20年以上もの歴史がある業態です。ブログ、SNS、アプリ、IoT、UXなど年単位で目まぐるしくトレンドが移り変わるweb業界において、web制作という言葉はあまりにもレガシーで、クールではないのです。

私たちが調査した約70社の中には、web制作会社からの脱却を図っている会社と、実態はweb制作会社と自覚しながら、ブランディングとして「制作」という言葉を避けている会社が混在していると思います。ただいずれにしろ、上記のようなネガティブなイメージから、web制作という言葉は使いたくない、自分たちはweb制作会社と見られたくない、そんなダサい呼び方をしたくない、というアレルギーのようなものを、共通して持っているのではないでしょうか。

web制作に対する市場ニーズ

webの技術を活かし制作をメインで行っている会社がweb制作会社と名乗りたがっていないことに対し、では市場はどのような言葉で「webサイトを作ることができる会社」を探しているのでしょうか。

キーワードの検索数はその一つのヒントにできるでしょう。Googleのキーワードツールで表示される月間検索数は概数で正確ではありませんが、言葉の利用頻度を相対比較するには十分参考にできます。

2017年4月現在、「web制作会社」の月間検索数はだいたい2,900くらいです。類似キーワードである「ホームページ制作会社」は1,900です。制作会社を探すキーワードはこの他にも多数あり、地名との組み合わせなども含めると膨大な数になりますが、ひとまずこの2つを基準としてみましょう。

一方、「デジタルマーケティング」は6,600あります。ただこの言葉は必ずしも会社を探している言葉ではないので、さらに絞り込んで「デジタルマーケティング　会社」とすると90になります。「デジタルマーケティング　エージェンシー」は50です。「webマーケティング　会社」だともう少し増えて210です。

脱web制作会社がよく使う「クリエイティブ　エージェンシー」だと880です。たまに「クリエイティブ　ブティック」と名乗っている会社もありますがこれだと90です。「インタラクティブ　カンパニー」は少なすぎて数字がありません。「UXデザイン　会社」だと90です。「ユーザ体験　デザイン　会社」だと数字なしです。UX関連のキーワードは比較的多いのですが、会社まで絞り込むとほとんどが超スモールワードです。

これは、検索数の大小で会社の肩書を決めるのがいい、という話ではありません。SEOやリスティング広告での集客に頼る必要がない、社長が有名人でメディア露出していればインバウンドで仕事が来る、広告代理店との繋がりや人脈で仕事がバンバン来る、そんな制作会社ならなんと名乗っても経営に深刻な影響は出ないでしょう。また、顧客数だけでなく顧客単価やLTVも大事なので、検索数が少ない＝市場性が低い、と断言できるわけでもありません。

ただ現実問題として捉えなければいけないのは、世の中の人は「web制作会社」や「ホームページ制作会社」という言葉で「webサイトを作ることができる会社」を探していることが多く、他のキーワードで近い検索数があるのは「クリエイティブ　エージェンシー」くらい、それ以外のキーワードの市場規模は、20分の1以下という事実があり、これは業態の認知度の大小をほぼ表していると推測されることです。

web制作会社が「web制作会社」と名乗ることを避けているのに対し、市場は「web制作会社」をトリガーに「webサイトを作ることができる会社」を探しています。これは皮肉な状況です。私たちは、このことを前提に自社の肩書を考える必要があります。

例えば「ホームページ」という言葉は、意識が高いweb業界の人々はおそらく避けるでしょう。なぜなら、どことなくリテラシーが低く、知的でなく、素人臭い印象を受けるためです。和製英語で海外では通じない言葉というのも、これを自らの肩書として選択することを躊躇させます。

しかし、実際の検索数はそれなりに存在します。また、顧客企業の意思決定権者や、デジタル系のリテラシーが高い企業担当者であっても「うちのホームページどうにかしたいんだけど」といったように、「ホームページ」という言葉を普通に使う人はそれなりにいたりします。

もちろん、話し言葉で使う言葉と検索で使うキーワードが一致しないこともありますが、「ホームページ　制作会社」と検索している、一般企業の担当者や意思決定者が意外と多いということを、1,900という検索数は表してはいないでしょうか。

繰り返しますが、だから「web制作会社と名乗ったほうがいい」「ホームページ制作会社と名乗った方がいい」という話ではありません。すべては、その会社のマーケティング戦略やブランド戦略全体の中で考えることです。重視する集客手段やターゲット次第でその判断は変わります。

ただ、響きのカッコよさを優先し、一般にあまり使われていない言葉、聞き覚えのない造語を自身に冠することは、ターゲットから発見されない、発見されても何をしている会社か理解されないリスクが生じます。その上でどうすべきか、ということを考えなくてはなりません。

事業ドメインを変えるリスク

仕事にはなりませんでしたが、私たちの元にwebサイトとweb戦略の相談に来た、とある企業の話です。具体的にするとどの会社か分かってしまう可能性があるので詳細はボカしますが、実際の話です。

その会社は、広告の中でセグメントされたある領域を事業としている企業でした。数年で大きく成長し、それなりの規模になりました。その領域を極めようとするとマーケティング的な課題も解決していく必要があり、事実広告領域を超えた仕事も増えていました。そこでその企業はより上位レイヤーであるマーケティング領域に事業ドメインを移し、タグラインを変更し、webサイトもリニューアルしました。

結果、具体的に何をやっていて、何を強みとしている会社なのか、よく分からなくなりました。売上自体は既存顧客との繋がりで維持していましたが、webサイトからの問い合わせ数は20分の1以下に大幅減少し、特に新規顧客の獲得に深刻な影響をもたらし、彼らのビジネス上の大きな課題となりました。結局2年後にマーケティング会社と名乗るのをやめ、元の肩書に戻しました。

企業が成長するために、事業ドメインを変更することは珍しくはありません。IBMはPCメーカーから「企業の課題をITで解決する企業」に、ブロックバスターはレンタルビデオから「自宅で素晴らしい夜を提供する企業」に自身の立ち位置を変え、サービス内容を変更し、成功を収めました。その会社も、マーケティング課題を解決する企業を目指したこと自体が問題ではなく、やり方やタイミングが問題だったのだと思います。

ただ言えるのは、このように領域を変えることは、単に肩書を変えればいいわけではなく、それに伴った計画や組織の実態がないと、単に自分たちの強みを失うだけになる、ということです。そしてもちろんweb制作会社も、例外ではないでしょう。

ドリルと穴の話

マーケティングの世界では有名な「ドリルと穴」の話があります。ドリルを探している人は、ドリルをほしがっているのではなく、穴をほしがっているのだ、という話です。1960年代から引用されている話ですが、これは現代のweb制作業にもそのまま通じます。つまり、web制作会社を探している企業は、webサイトをほしがっているのではなく、事業上の課題を解決したがっているのだ、というわけです。

web制作会社やweb制作者は、webのデザインや技術にフォーカスするあまり、顧客の真のニーズが見えなくなりやすいものです。最新のweb技術を取り入れること、トレンドのデザインに仕上げること、業界内で注目を集めることに気を取られ、そこに時間とコストを使ってしまいがちです。顧客の利益が1円でも上がることに時間を使うべきなのに、成果と相関関係のないスクリーン上の1ピクセルの調整に多く時間を使ってしまいます。「ドリルと穴」の話は、このように迷走するweb制作者たちを正気に戻してくれる優れた例え話です。

web制作会社が自社を紹介するメッセージとして、「私たちはコミュニケーションをデザインする会社です」「私たちは体験をデザインする会社です」「私たちは新しい価値を創造する会社です」と、単なる制作ではなく、もっと本質的な課題に応えることをアピールするケースは少なくありません。その真意はおそらくは「私たちはドリルを売る会社ではない、穴を開ける会社だ」ということを内外に知らしめたいからでしょう。

このようなメッセージを起点にすると「コミュニケーション・デザイン・ファーム」「エクスペリエンス・デザイン・エージェンシー」「インタラクティブ・バリュー・クリエイター」といった肩書を自らに冠するのは自然な発想かもしれません。

しかし、「ドリルを探している人は、ドリルをほしがっているのではなく、穴をほしがっている」というのは確かに正しいのですが、これは「ドリルメーカーは穴あけ屋と名乗るべきだ」という話ではない、ということも一方で忘れてはいけません。

私たちが穴を開けたいと思ったとき、ほとんどの場合、穴を開けるべき素材は自覚しています。分厚く硬い木の板に等間隔で12個、同じ深さと大きさの穴を、できれば5分以内で開けたいと思っています。そうなると多くの人は「ドリルを使わないと無理だ」と発想するでしょう。そういった解決策のアタリをひとまずつけたうえで、まずはドリルを探しているわけです。

そして、ドリルを作ったり売ったりする会社は、ドリルの性能や技術でなく、「その目的のためにはこういう穴を開けるべきだ」「こういう素材にはこういう穴の開け方をしないといけない」「それならばこのドリルがいい」という提案をしなければいけません。それがこの話の核心です。しかしこれは、ドリルメーカーやドリル屋から足を洗いなさい、という話ではありません。

もし、穴を開けるのに卓越した技術とスキルがあっても、その会社が「穴あけコンサルティングファーム」と名乗っていたならどうなるでしょうか。私たちが分厚い木に穴を開けたいとき、ドリルメーカーのwebサイトやドリルを扱っているECサイト、あるいは東急ハンズのような実店舗に行くことはあるでしょうが、「穴あけコンサルティングファーム」を探すことはありません。そんな業態や会社が存在することを知らないからです。

webを使って企業の課題を解決する会社が、例えば「デジタル・クリエイティブ・プロダクション」といった聞き覚えのない肩書を名乗るということは、ドリルメーカーが「穴あけコンサルティングファーム」と名乗ることに近い行為といえます。

もちろん、新規カテゴリを創出し、自身にそれを冠し、新たな市場を創造し、その新カテゴリでNo.1にポジショニングするのも、戦略的な選択肢の一つです。業界内である程度の規模や知名度を確立している企業なら、こういった戦略を取ることも可能でしょう。一方で、誰もがこの戦略を取れるわけでもありません。例えば私たちであれば、以下のような事業上の制約があります。 

• 下請けではなく直取引を基本としたい
• 一般企業の意思決定者や担当者をターゲットにしたい
• 現時点ではターゲットにほとんど知られていない
• 社員が10人未満で、全員クリエイター
• マーケや営業に特化して活動できる人間がいない
• 認知に多額の費用を投じる経済的・組織的体力がない

このような条件下にある私たちが、誰も知らない造語を自身に冠するのは、リターンよりもリスクの方が大きいと思うわけです。さらにいえば、力のある制作会社がこぞって「web制作」という言葉との関連性を断ち切ろうとしているが、市場では「web制作」という言葉が頻繁に用いられているという現状は、「web制作会社」と名乗りたい私たちにはむしろ有利に働くと思ったりもします。

ブランド・レレバンスとブランド選好性

「レレバンス【relevance】」とは「関連性」という意味です。あるブランドがあるカテゴリと関連付けされた状態は、「レレバンスがある」「レレバントしている」と表現されます。この用語が浸透するキッカケとなったデヴィッド A.アーカー教授の著書『カテゴリー・イノベーション』には、ブランド選考性とこのブランド・レレバンスの関係を表現した以下のような図が登場します。（図の下の文章は私の方で加筆したものです）

書籍の中では、以下のようにも語られています。

ブランド・レレバントに関わるのは、最初の二つのステップである。あるブランドが、対象となるカテゴリーに属していると見なされること、そして購入を検討しているグループに入ることは、そのブランドが消費者との関わり、レレバンスを持っているということになる。この両方の条件のどちらかが欠けていると、どれほど差別化し、肯定的な態度がもたれ、ブランドと顧客の良好な関係が構築されていても、役に立たない。

例えば、突然小一時間ほど空いてしまい、コーヒーを飲みながら一休みしようかと思ったときに、おそらく私たちは「カフェ」を探し始めるでしょう。

最近であればスマートフォンを使い、まずはGoogleMapで現在地を表示するかもしれません。そして入力フィールドに「カフェ」と入力し、近隣にあるカフェを検索します。その中から距離や広さ、味の好み、既に持っているブランドイメージなどを総合的に評価し、カフェを一つ選択します。あるいは思いつくカフェブランドの中から、今行きたいブランドを選択し、そのブランド名で検索をかけることもあるかもしれません。

ここで重要なのは、「カフェ」と認識されていないブランドは選択肢に上がってこない、ということです。周辺に行きたいと思えるカフェが見当たらなかった時、カフェ以外に「ファーストフード」や「ファミリーレストラン」を連想し、再検索する人もいるかもしれません。しかしこの場合も同じで、「ファーストフード」や「ファミリーレストラン」で想起されないブランドは決して選択されません。

スターバックスが好きな人は「カフェ」ではなく、いきなりスターバックスを探し始めることもあるでしょう。これは過去にスターバックスを認知あるいは体験し、スターバックスに対して他ブランドを排除するだけの好意的かつ強固なイメージが形成されている場合に起こります。しかし例えスターバックスであっても、認知がなかった時代はカフェで想起され、そのカテゴリ内で優位性や差別性を訴求していたはずです。

この理屈は、web制作でも同じではないでしょうか。「web制作会社」のような市場に馴染んでいる名前をカッコ悪い、古臭いという理由で排除し、「クリエイティブ・ブティック」「インタラクティブ・プロダクション」「コミュニケーション・カンパニー」などという市場に浸透していない肩書を冠することは、言葉のクールなイメージと引き換えに、最初の段階で選考される機会を失うようにも思えます。

顧客の選考プロセス

web制作会社と名乗るリスクは、「webのことしか分からない」「ビジネスが考えられなさそう」「IT業界の中では古臭い業態」という先入観で見られることでしょう。しかし、顧客の体験プロセスを冷静に考えると、こういったネガティブなイメージを払拭する機会はそれなりにあると感じています。

これは、web改善に踏み切る企業が課題を形成し、発注するまでを描いた簡単なカスタマージャーニーです。

「web制作のことばかりでビジネスのことを考えられない会社である」という烙印を押されることを回避するチャンスは、最初の「課題形成」の段階から存在しています。例えばここで、web制作にビジネス視点を持ち込んだような情報発信をブログやSNSで積極的に行うなどで、対策を打つことができます。

また「会社選び（情報収集）」「比較・検討」の段階でもチャンスはあります。ビジネスにこだわり、webマーケティングやブランディングの観点から課題を解決できることを証明するような具体的で説得力あるコンテンツ群で自社サイトを構成すれば、「制作のことばかりでビジネスのことを考えられない」というweb制作会社にまつわる負のイメージをある程度払拭できるでしょう。

我々のビジネスには対面営業は不可欠ですが、その対面営業がメインとなる「最終選考」では、より具体的かつ説得力を持った紹介や提案を行うことで、「web制作のことばかりでビジネスのことを考えられない」という印象をゼロに近づけることができます。

忘れてはいけないのは、web制作は典型的なBtoBビジネスであり、リードタイムが長く、情報収集がきちんと行われるビジネスであるということです。もちろん第一印象であまりにも悪い印象を与えてしまっては元も子もありませんが、顧客と接点を持ち、ネガティブな印象を払拭する機会は、長期間、複数回存在しています。

つまり、「古臭い」「ダサい」といったイメージを持たれるリスクより、世に浸透している言葉を使わないことのリスクの方が高いのでは、というのが私たちの見解です。

先ほどのブランド・レレバンスの話にあるように、「webコンサル会社」、「webマーケティング会社」、「web制作会社」もしくはそれに類するカテゴリ名との関連がない企業は、極端に発見されにくくなります。例え実力があっても、選考の俎上に上がらなくなるわけです。

「企業探し（情報収集）」の段階にいる顧客との出会いに、自社サイトを活用しようと思うのなら、当然、自社サイト内のコピーもそれに合わせた戦略性が求められます。「クリエイティブ・ブティック」のような一般に使われない言葉を選択し、ポエムのような情緒的だが具体的に何も伝わってこないメッセージと、言葉足らずの実績で埋め尽くしたようなwebサイトでは、新しい顧客との出会いは難しいでしょう。これはSEOを考慮しろという話ではなく、コピーひとつとっても、自社が目指すビジネス上のゴールとそれを解決するための戦略的な意図を考えて決めないといけないのでは、という問題提起です。 

顧客を具体的にイメージする

私たちは、単に言葉のカッコよさや好みではなく、ターゲットが課題解決を目指すときに、どのようなことを思い、どういう言葉を思い浮かべるかを、真剣に考えなくてはなりません。例えば、具体的なビジネス上の課題解決を計画し始めた企業のweb担当者は、おそらくこのように思っているはずです。 

1. ビジネス上の課題（売上、顧客獲得、コスト削減、人材獲得など）があり、解決したい
2. 解決策にはいろいろあるが、おそらくwebも手を入れないといけないだろう
3. しかし、今付き合いがある代理店や制作会社には任せられない
4. 課題を解決してくれる、webに詳しい会社と新たに知り合いたい

この時点で、企業の担当者の頭の中には、webコンサル会社、webマーケティング会社、web制作会社が候補カテゴリとしてひらめくでしょう。しかし、一つには絞れません。なぜならそれぞれのカテゴリに、不安要因が存在するためです。

webコンサル会社やwebマーケティング会社には、きちんと質の高いアウトプットが作れるのか、プロジェクトを滞りなくマネジメントできるのか、制作や開発が必要になった場合、リソースをすぐに確保できるのか、中間マージンでコストが膨らまないか、といった不安が付きまといます。

web制作会社には、きちんとビジネスのことまで考えてくれるのだろうか、課題に見合った適切な提案をしてくれるのか、という不安が付きまといます。

これらの不安をある程度払拭できたwebコンサル会社、webマーケティング会社、web制作会社が候補となり、エクセルなどで管理している候補リストに登録され、上司に途中報告をし、その合意が取れた会社に対して問い合わせをします。

弊社のデータでは、担当者の多くは20代後半から30代前半、入社歴1年以内の正社員、6～7割が女性です。7～8割は、13:00～18:00の午後の勤務時間内に問い合わせフォームから問い合わせをします。電話とフォームの比率は1:9くらいです。朝一番や月曜日、連休明けに問い合わせするのは少数派です。問い合わせにもある程度の心の準備が必要なのだと推測されます。

上司は彼女たちに会社探しを指示し、ある程度集まった情報を確認します。上司の多くは入社歴5年以上の35歳～45歳くらいの男性です。彼らはwebサイトを隅々まで見ることはなく、詳しくは直接話を聴けばいいと思っています。ただ、闇雲に声をかけて無駄な時間は費やしたくないので、どんな特徴があり、何が強みの会社かを、担当者の情報からざっと確認します。そのため、web制作会社の自社サイトには、1ページでその会社の特長が分かるページや会社紹介のPDFがあると重宝されます。

企業の担当者や上司の顔や状況を具体的に想定すると、私たちは自身自身にどのような言葉を冠し、どのように情報発信をし、どのようにコミュニケーションを取るべきかが、おぼろげながら見えてきます。

このような顧客特性と、私たちの組織構造、スキル構成なども含めて総合的に考えた結果、私たちは「web制作会社」以外を名乗る必然性がなく、少々ダサくても、キャッチーで浸透している肩書を名乗っておく方が戦略上都合がいい、という判断になったわけです。

さらにいえば、私たちは単なる「web制作会社」ではなく、ターゲットとする企業に対して「コンサル型のweb制作会社」というサブカテゴリのトップブランドであると認識されるよう、コミュニケーションを取ろうと考えています。そのための細々とした施策の一つが、自らに「web制作会社」を冠することであり、自社サイトのコピーに明確に「web制作会社」という単語を含めることであり、SNS上で「私たちはweb屋だ」と堂々と発言することなのです。

私たちがweb制作会社でなくなる時

今のところ、上記の仮説に基づく取り組みはうまくいっているようです。サイトリニューアル後、問い合わせは約30件／月に増えました。うち、予算と納期が合う5～7社と面談をしますが、当然web制作だけやってくれればいいという方は皆無です。やはり本当に解決したいのはビジネス上の課題です。でもwebサイトの改修は必要と見込んでて、そうなると制作に強くないwebマーケ系の会社に依頼するのも妥当ではない気がし、迷いながらもweb制作会社もあたっている、という話をうかがいます。

ただ、現状がそうだからといって、未来永劫「web制作会社」を名乗るつもりはありません。不都合になれば、私たちはあっさりと「web制作会社」という肩書を捨てるでしょう。例えば、以下のいくつかが満たされるようになった時に、私たちはその判断を下すはずです。 

• 受注の半数以上がコンサルやマーケ系の案件になる
• 社内にコンサルやプロデューサー系のリソースが充実する
• ビジネスも制作もできる会社を表す別の業態名が浸透する

逆にいえば、このような状況が整うまで、私たちは自信と誇りをもって、時代遅れの「web制作会社」という肩書を堂々と名乗り続けようと思います。

web制作業を取り巻く環境は急変しています。制作会社がコンサル会社やマーケティング会社に買収されるニュースを聴いても驚かなくなってきました。そしてこのようなニュースがあるたびに「いつまでもweb制作やってる場合じゃない」などという言葉が飛び交っていることを想像してしまいます。

しかし、そういった大きな潮流には目配せしながら、今の自分たちの顧客、自分たちが求められること、自分たちができること、自分たちがやりたいこと、自分たちが手を伸ばせる範囲、共に働くスタッフのビジョンなど、自分たちの足元やその周辺にある現実をしっかり見据えた上で、むやみやたらと心に波風を立てることなく、大きな流れに乗ろうと焦ることもなく、地に足の着いた活動を続けていきたいと思っています。

その冒頭でも触れたのですが、私自身はWebデザイナーとしてこの業界に入り、Webデザイナーとしての影響力を高めるためにディレクションやプロデュースに足を踏み入れただけで、今も昔も、Webプロデューサーという仕事を目指したことはありません。

そのため、私は果たしてWebプロデューサーなのか？と問われるとよく分からなくなります。自分が行っている業務内容でいえば、デザイナーでもあるし、アナリストでもあるし、インフォメーションアーキテクトでもあるし、UXデザイナーでもあるし、営業マンでもあるし、経営者でもあります。それを分かりやすく説明できる職種が「Webプロデューサー」という気がして、この曖昧な肩書を利用しているだけだったりします。

なので、これが正しいWebプロデューサーだ、と主張するつもりはまったくなくて、あくまで私の場合はこんなことを意識しています、というレベル感で読んでもらえると幸いです。

その１　クライアント担当者に流されない

Webプロデューサーといえば「クライアントに貢献する」みたいなことを最大のミッションにすることも多いと思いますが、これは「クライアントの要求通りに動く」ことではないと思っています。

クライアントが生業としているビジネスについては、私たちよりもクライアント担当者に知見があることがほとんどですが、一方で必ずしもWebのプロというわけではありません。また大きな会社になると組織の力学が働き、本来目指すべきことが歪められて別の目的にすり替わることもあります。

こういったクライアント自身が抱えている問題や矛盾を正し、本来の目的に軌道修正させることもまた、Webプロデューサーの役割ではないかと思っています。言い換えるなら、「自分がクライアントの担当者だったら」という視点ではなく、常に「自分がビジネスオーナーだったら」という視点で物事を客観的に、ある面では冷徹に判断しなければならないと考えています。

その２　制作スタッフに流されない

Webプロデューサーなら、Webの制作スタッフと関わることも少なくないでしょう。その時、クリエイター経験があったり、クリエイティブに深い造詣があったりする場合、どうしても制作者の視点が強くなることがあります。

それ自体が悪いわけではありませんが、私たちの会社の場合、Webプロデューサーに求められる本当のゴールは「素晴らしいビジュアルデザインを作ること」「最新のテクノロジーを実装すること」ではなく、「ビジネス上の課題を解決する」であることがほとんどです。クリエイティブはそのための手段であり、本当のゴールを見失ってはならないといつも意識しています。

時間とお金をかければいわゆる「良いもの」に仕上がる可能性も高まりますが、投資に対するリターンとのバランスを見極めるのもWebプロデューサーの役割です。その１と合わせていえば、クライアントの担当者の味方にも、制作スタッフの味方にもならず、独立した思考で状況を俯瞰するのがWebプロデューサーの仕事ではないかと考えています。

その３　営業をかけない

トークセッションでは「Webプロデューサーは営業をしてはいけない」と発言したのですが、これは偽らざる私のポリシーです。Webプロデューサーが営業的な役割を兼ねることも珍しくはないと思いますが、プロデューサーは営業的視点をもってはいけない、と私は思っています。

前述のように、Webプロデューサーは独立した視点で状況を俯瞰し、ビジネスゴールに対してどうするのがベストか、という視点で常に動かなければいけません。そこに営業という「邪念」が加わると、本来必要ないソリューションをねじ込むように提案したり、プロジェクトの予算規模を拡げたりといったことを優先して行動しがちです。

Webプロデューサーの本来の仕事を考えると、できるだけ少ない予算で最大限の成果を生み出す方法を考える、という視点も必要です。営業ノルマ達成のために1000万円の売上げが必要だから、1000万円になる提案をする、などという発想であってはいけません。ビジネス特性や現実的なリターンから考えられる妥当な金額が800万円であれば、800万円の提案をすべきでしょう。

だからこそ私は「営業しない」「売り込みはかけない」「本当に必要なことだけ、必要な分だけを提案する」というポリシーを強く持つようにしています。

その４　知識は広く深く、マーケティング中心で

Webプロデューサーには当然Webに関わる幅広い知識が必要ですが、それを結びつけるのはマーケティングの知識でしょう。

私自身、元々はWebデザイナーでしたが、マーケティングを意識的に学ぶようになってから、デザインの美観やユーザビリティ起点ではなく、その上位にあるマーケティングを起点に物事を捉えるようになりました。プロジェクトを俯瞰する仕事だからこそ、ビジネスを俯瞰できるマーケティングの知識は不可欠です。

一方でWebプロデューサーはテクノロジー、コピー、デザインの専門家でもなければなりません。その知識が多いほど力が増す仕事です。そのため私も、デザインやフロントエンド、サーバサイド、制作ツールに至るまで、専門スタッフとの勉強会などを通じて、最新トレンドを幅広く収集しようと努めています。この分野は苦手だから自分はいいや、ではなく、Webに関わることは幅広く関心を持ち、できるだけ深く掘り下げなければWebプロデューサー職は務まらないと感じます。

その５　データドリブンになる

Webが他のメディアと大きく違うのは、データが取りやすい点でしょう。だからこそWebプロデューサーはデータの取り扱いに長けているべきです。

サイト全体の数値であれば誰もがサラっと見ると思いますが、全体を平均化したサマリーにほとんど価値がないことをWebプロデューサーは知っておかなくてはなりません。大事なのは仮説を持ち、データをセグメントして細かく見て確認すること、細かなデータからインサイトを得ることです。

企画を立てるなら、その成功の指標を定義すべきでしょう。データ取得を目的としたコンテンツの企画も時には必要になります。そして公開後は、計画が実行されているか数値で確認し、うまくいってなければ、改善の指針を打ち出す。ここまで関与するのがWebプロデュース業なのだと思います。

Webプロデューサーが解析ツールを触るべきか、という点については議論が分かれるところでしょうが、私は自身でツールを触り、できるだけ自分の目で確かめるようにしています。なぜなら、数字を自分自身の目で確かめることで、ユーザーの行動が肌感覚で予測できるWebプロデューサーになれると考えているためです。

その６　一般論や成功事例ではなく、現実を見る

理論や事例は、勉強していて楽しいものです。ためになる理論や事例に触れると、自分も同じ成功を手にできるのでは、という想像が膨らみます。もちろん、こうした勉強が非常に大事な基礎を築くことは間違いありません。

一方でWebプロデューサーには「現実を見る」という使命もあります。限られた予算、差別化しにくい製品、見えないターゲット、硬直化した社内体制、リスクを嫌う社風、戦略と矛盾するトップの意向など。個別の事情を見つめれば、理論や事例の使いまわしは役に立たないと気付きます。

先駆的な最新事例や海外事例を紹介するのは、あえて言えばエバンジェリストの役割であり、Webプロデューサーの主体業務ではありません。ビジネスが本当に求めていることに対して、理想と現実との調整を効かせ、クライアントのビジネスにきちんとフィットするアウトプットまで導くのがWebプロデューサーの重要な責務の一つと考えています。

その７　却下ではなく代替案

クライアントの希望に必ずしも応えられないケースが出てきます。この時に「できない」と却下するか、代替案を提案するかで、Webプロデューサーの成長を大きく変えます。

計画通りで何も起こらずにプロジェクトが進むことは稀です。戦略実行の社内合意が取れない、技術的には可能だが政治的問題で実現が難しい、ブラウザやハードウェアの問題でアイデアがそのままでは実現できない、力のある部署から予期せぬ追加要望が生まれてコンセプトが揺らぐ。Webプロデューサーとは、次々と出現するこういった障壁に対して、常に新しいカードを切りながらゴールを目指す仕事ではないでしょうか。

そのために必要なのが広く深い知識であり、状況をコントロールするコミュニケーション能力です。こうした次々と現れる障壁を乗り越えるときに、「却下ではなく代替案」というマインドがなくては、考えたことの1割も実現できない、ということになるのだと思います。

その８　フェアプレイに徹する

Webプロデューサーが「もう一人のビジネスオーナー」であるということは、自分には不利な情報も明らかにする、という姿勢が不可欠です。これを伝えたら難色を示す、リスクを伝えるとわずらわしいタスクが増える、弱点を明らかにすると意見が覆り売上げが減少する、などといった判断でネガティブな情報を隠すことはあってはなりません。

また、機能やデザインを過大評価したり、大げさに効果を強調したりするような伝え方も控えるべきでしょう。脚色された情報ばかりを話していては、やがて話を信じてもらえなくなります。

リスクを隠して一時的に時間的・経済的メリットを得ても、リスクが顕在化した瞬間、そのWebプロデューサーの信頼は失われます。短期的に利益を得ても、長期的には不利益になります。結局、プロデューサーが長期間にわたり評価されるには、フェアであることが一番の近道なのだと私は考えています。

ちなみに私は、ダウンロードやレンタルCD、CD購入などで、20～30枚のアルバムを毎月入手しており、聴いているのはほぼ洋楽というリスナーです。なので、一般リスナーと使い方や感じ方が違っている部分が多々あると思います。その点は間引いて解釈いただけると幸いです。

テーマは以下の6つです。

1. 曲数は十分か？
2. 良質なリスナー体験ができるか？
3. プレイリスト共有は楽しいか？
4. サブスクリプション型サービスの位置づけとは？
5. リスナーの分類
6. カスタマージャーニーと課題

曲数は十分か？

現時点での曲数は公表されていませんが、2015年末までに500万曲揃えるということなので、今はそれ以下ということでしょう。海外サービスでは2000～3000万曲レベルでの戦いになっており、それと比べるとかなり少ないといえます。

洋楽に関して、メジャーなアーティストは案外揃っているというのが第一印象でした。しかし少し使ってみると、ディスコグラフィの欠落が多いことに気付きます。また、英語とカタカナで表記が違うだけの同一音源や、Deluxe Editionとの重複などもあります。AWAに限らずですが、実際に聴ける曲の種類は、公表される曲数よりも少ないと捉えておいた方がいいでしょう。

また、当然ながらインディ系はやや手薄で、日本で人気の高いベガーズ・グループ系で聴けないアーティストも多く、あるいはエピタフ・レコードの作品は全滅状態だったりします。

しかし邦楽はさらに厳しい状況で、有名どころで聴けないアーティストは非常に多いです。もともと邦楽の大量配信は難しいと思っていたので、むしろ予想よりも色々聴けるとは思いましたが、それでも日本の音楽をたくさん聴きたい人には物足りないのではないでしょうか。

なお、何千万曲も一人で聴けないので、曲数は重要ではないのでは、という意見もあると思います。確かに個で考えるとそうなのですが、ビジネスを考えると、集団を構成する様々な個の趣味趣向に応えることが求められます。特にネットワーク効果に頼る類のサービスでは、利用者数を増やすことは至上命題となるため、そこに大きな影響を与える曲数は、非常に重要なファクターになるでしょう。

良質なリスナー体験ができるか？

UIも秀逸で、音質もいいため、プレイヤーとしての機能は悪くありません。また定番機能ではありますが、やはりラジオは重宝します。AWAではアーティストを指定することで、iTunesのGeniusやLast.FMのように自分好みのラジオステーションを作ることができます。

ただしこれもAWAに限らずですが、以下のような理由で良質なリスナー体験とは言い切れないところがあります。

1. 通信量に制限がある
2. 既存のライブラリと共存できない

通信量の問題はやはり大きく、オフライン機能がなければ、どんなに曲数を揃え、利用料金を低くしても、いつでもどこでも好きなだけ聴ける、とはならないでしょう。また、今までに購入した曲と一緒に聴けないことも課題の一つでしょう。

ちなみにApple Musicの強みは、この2つを解決しうることです。オフラインモードを駆使すれば通信量を気にせず好きな時に好きな場所で聴くことができます。iTunesを共通プラットフォームにすることで、クラウド上の音楽データとライブラリと統合された、真の「聴き放題」を提供できる可能性もあります。

Apple Musicにはイノベーションがないなどと否定的な意見もありますが、デバイス、OS、販売チャネル、データ管理、プレイヤーを握っているAppleと他企業では、同じ機能を提供しても実現できるUXがまったく異なるということは、忘れてはいけない点でしょう。

プレイリスト共有は楽しいか？

Spotifyではプレイリスト機能が非常に充実しており、サービスの魅力となっています。この例にもれず、サブスクリプション型音楽サービスのアクティブ率を高めるためには、プレイリストの充実は不可欠です。

AWAでは、1つのプレイリストで8曲しか共有できませんが、プレイリストの質を高めるうえで、これはとてもいい制約だと思います。また検索からプレイリストへの追加も行いやすく、この点においてはiOSがデフォルトで提供している音楽プレイヤーよりも遥かに優れています。

しかしながら実のところ、プレイリストを共有しようというモチベーションは、すぐに下がってしまいました。その一番の理由は、プレイリストを公開してもほとんど聴かれないためです。

例えば私は最初に、『メロディが綺麗なEDM』（カルヴィン・ハリス、アヴィーチー、デヴィッド・ゲッタなど）、『雨の曲』（マドンナ、ブルーノ・マーズ、ガンズ・アンド・ローゼズなど）という、それなりに人気のあるアーティストや曲をセレクトしたプレイリストを作成しましたが、1週間たっても、5回も聴かれませんでした。プレイリストを共有しようと思う人にとって、これはかなりのガッカリ体験です。

プレイリストが聴かれないのは、タイトルの付け方、選曲センス、競合するプレイリストの問題もあるでしょうが、新着プレイリストをアピールする場がないというのが大きいでしょう。

人気プレイリストはホームでTOP100まで表示されていますが、これは一定期間の再生回数を元にした先行者に有利なアルコリズムです。ジャンル別プレイリストも存在しますが、同じく再生回数基準のため掲載ハードルは高く、いきなり自分のプレイリストを送り込むのは不可能でしょう。

フォロアーへの通知機能はありますが、現状、残念ながらフォロアーが付くことはほとんどありません。例えば現時点で私の全プレイリストの再生回数は4万回を超えていますが、私をフォローしているユーザはわずか40人あまりです。つまり、再生からフォロアーへの転換率は0.1%ほどで、これはなかなかハードなゲームです。

結局、プレイリストを公開しても、検索でたまたまヒットされるのを待つしかないわけです。しかし、検索結果の順位も再生回数が影響するため、タイトルのつけ方や選曲を工夫しない限り、聴いてもらえる確率はかなり低いと言わざるを得ません。

ちなみに私はこの仕組みを意識して、「ONE OK ROCK好きにオススメの洋楽」というシリーズもののプレイリストを公開しました。人気のONE OK ROCK目的のリスナーがいることを想定したものです。エモやポストハードコア系中心の、AWAの中では比較的マニアックなプレイリストですが、結果、本エントリー公開時点で、1つめのプレイリストで再生回数が8,387回、2つ目で7,723回、3つ目で21,510回を記録することができました。ただ、再生回数が伸びることも最初は楽しいですが、それ以上のリアクションは何もないため、気持ちは少し冷めてしまいました。

大多数の人は、気軽にシェアをして、気軽にリアクションをもらいたいのだと思います。見知らぬ人の無言の「いいね」を100個もらうより、心の通ったコメントを1つもらう方がうれしいでしょう。しかし残念ながら、現在のAWAはそういった希望には応えにくい仕様といえます。

サブスクリプション型音楽サービスの位置づけとは？

サブスクリプション型音楽サービスについて、その位置づけを理解するためには、もう少し詳しく「音楽の楽しみ方の系譜」を理解しておく必要があります。

音楽の楽しみ方は、「聴く」「演奏する」「作る」「知る」の4つに大別され、メディアやテクノロジーの進化から、様々な形態に進化していきました。

ご覧のように、サブスクリプション型音楽サービスは、より広範囲に影響を与えるものです。支配的な論調である、デジタル配信の後継サービスという位置づけは局所的な見方であり、さらにいえば、曲数とUXの問題ですぐに取って代わるのは難しいでしょう。現時点ではむしろ、レンタルCD、あるいはYouTubeやネットラジオの後継ととらえるのが現実的です。

もちろん、近未来的には曲数の問題はやがて解決され、「聴く」楽しみ全般がサブスクリプションに収斂される可能性は確かにあります。しかしこのことは、遅かれ早かれ、曲数ではない別の要素での付加価値提供がサービスに求められてくるということを意味します。

その別の要素というのが、編集の楽しみ、ソーシャル的な楽しみでしょう。また、デバイスを変えれば、カラオケやDJも影響範囲に含まれてきます。そして、どの分野を強みとするかが各社の戦略になるでしょう。

AWAに関しては、王道の「聴く」×「知る」型のアプリと思いますが、今は曲が聴けるということに強く依存しており、「曲を聴く以外のプラスアルファの付加価値」の確立が、サービスとしての課題ではないでしょうか。

リスナーの分類

サブスクリプション型音楽サービスを語るうえでは、音楽リスナーの理解も不可欠です。以下は、私なりにまとめた音楽リスナーのセグメンテーションです。

1. 音楽オタク

どっぷり音楽にハマっているリスナー層です。音楽がアイデンティティの一つになっており、消費も積極的で、強いこだわりを見せます。特定アーティストに熱心なだけでなく、ジャンルや音楽全般に多大なる関心を示します。新しい情報の獲得欲求が高く、雑誌やサイトでの情報収集も行い、マイナーなアーティストを見つけ出す力もあります。LTV（ライフタイムバリュー：顧客生涯価値）が高く非常に貴重な存在ですが、数が少ないため、経済的なインパクトはそれほどありません。ただ、イノベーター／アーリーアダプターとして市場の立ち上げを牽引する力があります。似たような音楽オタクとの交流を好み、良い音楽を紹介するキュレーション活動も積極的で、誰かの音楽ライフに関与することに喜びを感じます。プレイリストの共有をもっとも積極的に行うのがこの層と考えられます。

2. 特定ファン

音楽への熱量は高いが、それが特定のアーティストだけに向いているリスナー層です。音楽オタク同様、音楽がアイデンティティになっており、経済的・時間的投資に躊躇はありません。ただし、他アーティストとの出会いには消極的です。不特定多数への共有も積極的ではなく、むしろにわかファンの増加を嫌う傾向もあります。アーティストやレコード会社の視点では重要な顧客になりますが、音楽市場全体で見ると、特定アーティストにしか消費しないため、必ずしもLTVが高くはありません。サブスクリプション型音楽サービスでは、ターゲットにしにくい存在です。

3. 音楽ファン

音楽を日常の楽しみの一つとしているリスナー層です。自己紹介の趣味の欄の2～3番目に「音楽」と書くような人たちです。興味があるアーティストなら消費も積極的に行いますが、主体的に音楽情報を収集することはなく、マイナーなアーティストにはあまり詳しくありません。話題性や、音楽に詳しい友人のすすめなどが消費のキッカケになりやすいです。音質の良さやディスコグラフィ集めにも興味がなく、LTVはそれほど高くありませんが、数が多いので、重要なセグメントになります。刺激が継続されると音楽オタクに、刺激が継続されないとつまみぐいリスナーになるため、このセグメントをいかに増やすかが、音楽市場のカギを握っています。

4. つまみぐいリスナー

音楽は嫌いではなく、キッカケがあれば聴きますが、自分から積極的には関わりません。音楽以外に多くの優先事項があり、音楽のことはあまり考えていません。世間で話題になっていて耳に入ってきても、聴くまでに至らないことも多いです。ただ、家族や恋人、仲のいい友達の推薦やライブやクラブの体験など、人間関係経由の刺激から音楽に興味を持ち、購入に至ることがあります。人の趣味に影響され、いきなりマニアックなアーティストに行くことがあるのも、この層の特徴です。音楽が嫌いなわけではないので、継続的な関わりで、音楽ファンや特定ファンに成長する可能性があります。

このような4つのセグメンテーションですが、音楽が売れていた時代と現在とでは、以下のような分布の違いがあると考えられます。

娯楽の選択肢が少なく、皆が同じメディアを見ていた時代では、テレビCMやドラマタイアップ、音楽番組などのマスメディアでの露出増により、音楽を共通言語化し、音楽ファンを増やすことができました。また、音楽ファンの数も多く、音楽オタク、特定ファンとのテープ交換などで刺激を与え合う機会もありました。

しかし現在では、娯楽の選択肢が増え、人々が見ているスクリーンも多様化したため、音楽は共通言語にならなくなりました。一人でも楽しめる音楽オタクや特定ファンは変わりませんが、環境変化の影響を受けやすい音楽ファンは激減し、多くがつまみぐいリスナーに移行したのではないでしょうか。また、音楽ファンが減ることで、音楽オタクや特定ファンとの接点もなくなり、刺激を与え合う機会が減少し、市場全体がますます停滞したとも考えられます。

このような中で、「聴く」×「知る」型のサブスクリプション型音楽サービスに求められる役割は、デジタル技術を使った新たな音楽体験を提供することで、音楽ファンを増やし、現在よりも良好な市場構造に戻すことではないかと思います。サービス単体で収益を上げるのは二の次で、音楽市場の活性化が本来の目的と考えているのではないでしょうか。

そこをゴールとして考えると、サービス成功の鍵となるのは、音楽オタクと音楽ファンの一部に存在する「プレイリストを共有したい」と考えているユーザ（共有欲求ユーザ）と、音楽ファンとつまみぐいリスナーに存在する「いい音楽があれば聴きたい」と考えているユーザ（聴取欲求ユーザ）にアプローチし、うまく結びつけ、活性化させることでしょう。

カスタマージャーニーと課題

上記の仮説に基づくと、アプリというのは、共有欲求ユーザと聴取欲求ユーザの行動ステージに沿って機能やコンテンツが提供される必要があります。それをまとめたものが、以下のカスタマージャーニーです。

横軸にステージを配置し、縦軸にDoing（行動）、Thinking（考え）、Feeking（感情）、Satge Goal（そのステージでのユーザ体験のゴール）、Function/Contents（機能/コンテンツ）を配置しています。Function/Contentsに書いてある○はAWAで提供されているもの、△は提供されているが不十分と考えられるもの、×は提供されていないものを示しています。

まずは、共有欲求ユーザのカスタマージャーニーです。

共有意欲の高いユーザには、まずはアプリ内でプレイリストを共有したい、と思わせる必要があります。それが「きっかけ」のステージです。現在のAWAでも基本機能は提供されていますが、接点となるプレイリストのバリエーションを広げることで、共有意欲がさらに高まる可能性があります。

「作る」のステージに移行してからは検索とリスト化がメインです。当然ながら、ここの満足度には曲数が影響しますが、それ以外にも、作成を補助する機能や、共有後の期待感を刺激するような機能があると、利用率はより高まると考えられます。

「共有する」のステージにおいて、現在の仕様では、共有できる場が少なく、どこに共有されたか確認手段もありません。それにより、ユーザの不安が拡大したり、期待感が空回りしたりする可能性があります。

「反応をもらう／返す」においても、プレイリストを共有するユーザの期待に応える、十分なフィードバックを得られる仕組みが必要でしょう。もちろん、運用コストとのバランスと、コミュニケーションの濃度設定も重要です。あまりにも濃いコミュニケーションが可能になると、トラブルやストレスの原因にもなります。個人的には、Instagram程度の軽微な交流がいい気がします。

続いて、音楽を聴きたいと思う聴取欲求ユーザのカスタマージャーニーです。

聴取欲求ユーザにおいては、明確に聴きたい曲が存在するときの行動と、なんとなく音楽を聴きたいだけの時の行動が混在することに留意しなければなりません。また、アプリとしては、どちらかにフォーカスして機能提供をすることはできません。なぜなら、このような態度変容は短時間に同一ユーザ内で起こりえるからです。例えば、ある曲を求めて検索して聴いた結果、似たテイストの曲に浸りたいモードに入る場合もあれば、なんとなく音楽を聴こうと思ったけど、ある曲を耳にして関連曲を探し始める場合もあるでしょう。

つまりアプリとしては、聴きたい曲が明確なアクティブリスナー（積極的なリスナー）と、なんとなく音楽を聴きたいだけのパッシブリスナー（受動的なリスナー）の、両方に応えうるものにしないといけないわけです。

その上でカスタマージャーニーですが、まず「きっかけ」ステージは基本的にはサービス外で発生します。そのため、アプリ外での「きっかけ」の可能性を増やす機能や、「見つける」へのスムーズな移行を助けるような機能が有効となるでしょう。

「見つける」「聴く」のステージでは、アクティブリスナーとパッシブリスナーの行動に合わせた機能やコンテンツが必要になります。現状でも最低限の機能提供はされていますが、アクティブユーザの課題は曲数、パッシブユーザの課題はパーソナライズの幅と精度になるでしょう。例えば著名人や映画等とタイアップしたプレイリストや、共有ユーザを活用した良質なプレイリストの蓄積やリコメンデーション、さらには複数プレイリストの結合やシャッフル演奏があると、パッシブリスナーにとっては魅力的なサービスになりえるでしょう。

最後の「習慣になる」ステージでは、聴取体験のリピートに繋げなくてはなりません。お気に入り登録だけではなく、履歴を数値化してファン度を表してランキング化してゲーム的に競わせるなど、何度も利用することのベネフィットを提供する機能が効果的と考えられます。

上記のような様々なアイデアは、部外者である私がざっと考えたもので、運用や契約の問題などは一切考慮してない適当なものですが、市場でのポジショニングからユーザセグメンテーション、カスタマージャーニーとブレイクダウンして考えていくことで、本当に優先すべき機能やコンテンツが見えてくるのではないかと思います。

まとめ

色々と書きましたが、おそらくAWAの企画や開発をされた方の間ではこういう計画はとっくに存在し、優先順位や運用の問題などで見送っている、もしくは取捨選択しているだけではないかと思います。

ちなみに、この記事を書いている段階ではまだリリースされていませんが、伝え聞く内容から推測してもっとも強力なライバルはやはりApple Musicでしょう。前述のように、曲数が多いだけでなく、Appleだからこその良質なUXが提供できることに強みがあります。

一方、すでにサービスを開始しているLINE MUSICの強みは、既存のソーシャルグラフの中に音楽を放り込める点です。特につまみぐいリスナーを掘り起こすのに向いているのではないかと思います。ただし収録曲はAWAよりも随分と少ない印象を受けました。

Sportifyの進出もまだ噂レベルでは残っていますし、サブスクリプション型音楽サービスはこれから数年にかけて活況を呈するものと思われます。ただしその先で、音楽の新しいサービスとして定着するか、音楽業界を焼け野原にして去っていくのかは、各サービスがどこまで市場ニーズと収益性のバランスを取れるかにかかっています。一時的に流行ったけどビジネスとしてなりたたなかったよね…とならず、永続的に私たちの音楽体験を刺激してくれることを、一人のリスナーとして切に望むばかりです。

人々の注目は、iPhone6とApple Watchだったと思いますが、Web制作者としてちょっとした驚きだったのは、発表と同時にWebサイトがスマートフォン対応したことです。

現在、多くの企業サイトで、スマートフォンからのアクセスが急増しています。スマートフォンユーザが直接的なターゲットとは考えにくい企業サイトでさえ、スマートフォンからのアクセスが3～4割を超えることが当たり前になってきました。

モバイルファーストという言葉も生まれ、スマートフォン対応をしているかどうかを、検索アルゴリズムの評価項目に加えているとGoogleが公言するほど、「スマートフォン対応＝正しいWebサイト」とさえいえるようなムードの中で、アップルだけは、頑なにWebサイトのスマートフォン対応を行なってきませんでした。

このアップルの選択は、「アップルでさえスマートフォン対応をしていないのだから」という理由で、企業がスマートフォン対策を見送る際の理由の一つにもなっていました。

しかし、ここに来てのアップルのスマートフォン対応は、この流れに少なからず影響を与える気がします。

このエントリーでは、まず、今までアップルがスマートフォン対策をしなかったいくつかの理由を推測しています。そのうえで、アップルがこの段階でスマートフォン対応を行った理由を考察します。

しなかった理由1：スマートフォンユーザが重要でなかったから

こう書くと当たり前っぽくなってしまうのですが、まず、アップルのWebサイトは、購入前の顧客をターゲットにしています。そのうえで、スマートフォンを使って訪れるユーザには、発売済のiPhone利用者と、他社スマートフォン利用者の2種類が存在します。

前者は、すでにiPhoneを使っていて、その上でWebサイトに訪れていることから、アップルへの信頼は十分で、購入確度は高いといえます。アップルに懐疑的ならそもそも選択肢にならず、Webサイトにも来ないでしょう。そう考えると、わざわざスマートフォン対応をしてまで出迎える必然性はないかもしれません。

一方、Androidなどを搭載した他社スマートフォンを利用しているユーザはどうでしょうか。アップルにとって、こういったユーザは、競合製品を使っているユーザです。アップルが、競合製品でのユーザ体験を、自社サイトで高めてあげる必要はあるでしょうか？

このようにスマートフォンでWebサイトに訪問するユーザを詳細に考えていった結果、結局スマートフォン対応の必要はない、と判断していた可能性は十分にあります。

しなかった理由2：戦略上の課題ではなかったから

アップルの戦略をかなりざっくりとらえると（実際はもっと複雑ですが）、このような構造になっているのではないでしょうか。

この中で、売上げ／利益に直接的な影響を与えているのは、主に金色の部分となります。一方、Webサイトは広告戦略の中でのタッチポイントの一つではあり、必ず経由すべきタッチポイントではありません。例えば、あなたの身の回りにも、アップルのWebサイトに訪れず、友人の口コミやテレビの認知、あるいはショップの体験で、iPhone購入の意思決定をした人は多いのではないでしょうか。

iPhone、iPod、Mac、iPadと、製品によって戦術は異なりますが、基本的な戦略構造に違いはありません。アップル製品は、Webサイトよりもはるか上位レイヤーが主戦場であり、ここでの成果で、大きな売上げをあげていると考えられます。

そう考えたときに、スマートフォン対応がどの程度重要でしょうか。ここで大事なのは、スマートフォン対応が戦略上、下位にあることではありません。全体の戦略に与えるインパクトの大きさです。

もちろん、「ないよりあった方がいい」という考えもあるでしょう。スマートフォン対応をすることで、顧客に転換するユーザもいないわけではないでしょう。しかしそれは、全体の戦略の中では、些細な誤差の範疇に入るレベルの話ではないでしょうか。

と、このようにアップルの戦略構造を考えていくと、スマートフォン対応にこだわる必要はなかった、という考えに至ったことも推測されます。

しなかった理由3：強いブランド力があったから

いうまでもありませんが、アップルは非常に知名度の高いブランドです。彼らの販売する製品をはじめ、ビジネスのスタイルから、故スティーブ・ジョブスの残した言葉に至るまで、あらゆる文脈が強固なブランドを形成しています。「ユーザの声を聴かない」などという言葉も、彼ららしいマーケティング論として知らせています。

世の中の主流に「No!」を突きつける姿勢は、彼ららしく感じます。強いブランドを持っているから、スマートフォン閲覧時に多少不便でも、致命的なブランド体験にはなりません。そもそも、彼らのメインターゲットは、彼らへのロイヤリティが高く、リテラシーも高いため、そんなことでアップルを否定するようなユーザも少ないでしょう。

このように、彼らのブランド力を評価すると、スマートフォン対応をすべき必然性は見つからなかったのかもしれません。

しなかった理由4：ビジュアルを大きく見てほしかったから

アップルのWebサイトを見ると、ビジュアルが非常に大きく扱われているのがわかります。PCで見たときに、画面から溢れんばかりに製品写真が飛び出してきます。

アップルにとっては、プロダクト自体がタレントです。これら製品の魅力の一つは美しいプロダクトデザインであり、それは大きな画面でなければ伝わりにくいものです。

もしもスマートフォン対応をした場合、これらの写真は小さく収まってしまい、魅力を伝えにくくなるでしょう。ピンチして拡大して見ればいい、という考えもありますが、PC向けにレイアウトされたサイトならともかく、スマートフォンに最適化さえてしまっていると、拡大せず、小さいままで見て判断するユーザが増えるのではないでしょうか。

このように、アップル製品にとって、プロダクトデザインというのは強力なアドバンテージの一であり、これをスマートフォン上でもっとも効果的に見せる方法が、PCサイトのまま、拡大してみてもらう、という判断だった可能性もあるのではないでしょうか。

しなかった理由5：ポリシーがあったから

さて、最後の理由は、スマートフォン対応そのものに対する批判です。スマートフォン対応＝正しいWebサイトな風潮がある、と冒頭に書きましたが、スマートフォン対応に批判的な見解も、一部では存在します。例えば、スマートフォン対応をしてしまうと、以下のようなデメリットが発生する、という意見です。

• PCサイトとの違いで戸惑うユーザが発生する。
• 情報の一覧性がなくなる。

個人的には、これらは、ある限られた条件下でのみ露見するデメリットであり、実際には、PCサイトをスマートフォンで見せることのデメリットも含めて、判断しなければならないと思います。が、いずれにしろ、アップルがアンチ・スマートフォン対応派であった可能性は十分にあります。

これは、技術的なメリットは多々あったにもかかわらず、完全否定したFlashに対する態度ともどことなく似たものを感じます。また、前述のブランド力という前提があるからこそ、アンチなポジションでいることができたとも言えます。

いずれにしろ、合理的な判断だけでなく、「私たちはこう思う」という強い信念やポリシーを持っていることも、アップルがスマートフォン対応をしなかった理由の一つとして考えられます。

今さらスマートフォン対応をした理由

上記のように、スマートフォン対応を見送る理由はいくつか考えられるのですが、この段階でスマートフォン対応をしたということは、これらの前提条件が変わった、もしくは誤っていた、ということなのだと思います。

考えられる理由は、大きく2つあると思います。

1つ目は、競争の激化と戦略の変化です。

既に伝えられている通り、日本では好調なiPhoneも、世界ではシェアを大きく落としてきています。コストリーダーシップは端から考えていないアップルにとって、Android系スマートフォンの全てが競合というわけではないしょうが、iPhone6でAndroid系スマートフォンへの対抗措置をいくつか打ってきたことを考えると、これ以上のシェア低下は避けたい、という思惑が見えてきます。そうすると、絶対的なブランド力を背景に唯我独尊を貫くというより、レッドオーシャンの中で死闘を繰り広げるような戦略を選ばざるをえなくなります。

こういう状況で勝つためには、ランチェスター戦略に乗っ取って考えれば、強者（アップル）は徹底的に弱者の差別化に追随することです。つまり、見劣りする部分は模倣して対抗する、というのが基本的な行動様式になります。Webサイトのスマートフォン対応自体が、Android系スマートフォンにおける差別化戦略ではまったくありませんし、それによってiPhone6が大きく売れるようなことはないと思いますが、局地戦化している現状において、できることはやっておこう、という判断が働いたと考えられます。

また、別の見方をすれば、アップルのイノベーションの質が変わったともいえます。

イノベーションには破壊的イノベーションと持続的イノベーションがありますが、iMac、iPod、iPhone、iPadと立て続けに既存カテゴリを壊す新製品を発表してきたアップルの基本戦略は、明らかに破壊的イノベーションでした。しかし今現在のアップルの基本戦略は、持続的イノベーションです。革新的な製品で既存市場を破壊していく攻めの戦略ではなく、成功した製品をより洗練させて競合の攻撃を防ぐ守りの戦略です。

こういう戦略において重要なのは、やはり細かな弱点を潰しながら、ディテールをアップデートさせていくことです。それは製品に対してだけではなく、戦略、戦術においてもいえることです。売上げに影響の大きい上位戦略のみならず、より下部に位置する戦略・戦術に至るまで、細かな改善を加えていくことが、主なアクションになってきます。

こういった諸々の戦略的背景の中で、Webサイトが非スマートフォン対応であることに目を向け、スマートフォン対応をするという判断に傾いたのは、容易に想像できることです。

2つ目の理由は、スマートフォンの大型化と画質向上ではないでしょうか。しなかった理由4にあたる部分ですが、iPhone6の大型化、そして今後もその傾向が続くと考えると、スマートフォンで、アップルの美しい製品を魅力的に伝える環境が整った、アップルブランドが許容できる表現が可能になった、と解釈したのかもしれません。

些細なことですが、さすがアップルだなと思ったのは、例えばPCでは横向きの画像を、スマホでは縦向きの画像に変えるなど、デバイスごとにきちんと画像を用意していることで、このあたりに、ブラウザでできるだけ製品を美しく見せるんだ、というアップルの強い意志を感じることができます。

iPhone6特設ページのリードビジュアルは、PC版（上）では横置き画像だが、スマートフォン版（下）では縦置き画像になっている。「Keynoteを見る」の表示順も調整されており、機械的なレスポンシブではなく、スマートフォンでの見え方をきちんと考慮したスマートフォン対応になっている。

まとめ

さて、こういったアップルの動きから私たちが学ばなければならないのは、「他社の戦略を安易に模倣しない」ということです。

アップルが今までスマートフォン対応をせず、ここに来てスマートフォン対応をした理由は、上記のようなことを複合的に判断したからでしょう。これらはすべて、アップルというブランド、置かれている環境が前提の判断です。

認知の低いブランドであり、さらに「お客様最優先」がコンセプトの会社だったら、また状況は異なります。BtoC向けのグローバル企業と、BtoB向けのローカル企業では、判断基準も大きく変わるでしょう。

個人的には、ほとんどの企業、ブランドはスマートフォン対応をすべき、というのが私の考えです。しかし、そこにはコストという制約がどうしても生まれくるので、投資に対するリターンを見極めて、優先順位を付けていく必要があります。そのときに、アップルがスマートフォン対応をしないからわが社もしない、アップルがしたからわが社もする、という安易な追随は、間違った判断、見合わない投資をしてしまう可能性もあります。

上記のような、スマートフォン化すべき背景を自社になぞらえて考え、そのうえで、スマートフォン対応を実施するのか、しないのか、するのであればレスポンシブなのか、そうではない方法を取るのか、などを決断しなければならないのだと思います。

エアロスミス「もうアルバムを作る意味がない」

確かに、ダウンロードやサブスクリプションが主流になると、アルバムという販売フォーマットは見直さないといけないかもしれません。これからの時代にアルバムをリリースする必要はあるのか、という点については、大いに議論の余地があると、私も思います。

ただ、私がこの記事で気になったのは、別のことでした。

ジョーイ・クレイマー（エアロスミスのドラム）はこの記事の中で、前作『Music From Another Dimension! （以下、Music From～）』の販売不振から、そのような考えに至ったと語っています。またSNS上では「あのエアロスミスでさえ、アルバムが売れない時代なのか」といった嘆き、あるいは市場変化に対するエアロスミスの判断の先見性を評価するものが多かったように思います。

しかし、私は、ジョーイ・クレイマーのこの発言に違和感を覚えました。というのも、彼らの作品が売れなかったのは、市場変化以前に、コンテンツに魅力がなかったから、つまり、単純に曲がつまらなかったからではないのか、と思ったためです。このニュース記事の内容は、いささか都合よく解釈されているような気もしました。

また、企業のWebサイトをマーケティング軸で考えることを日常業務としている私としては、セールスの不振が、『Music From～』の質そのものにあるのであれば、それを市場変化の話にすり替えてはいけないのでは、と思いました。そしてこれは、ブランド力の高い企業が陥りやすい発想と同じであるとも思いました。

『Music From～』は本当に売れなかったのか？

『Music From～』の売上げについて、RIAA（アメリカ音楽協会）が認定するゴールド（50万枚）／プラチナ（100万枚）／ダイヤモンド（1000万枚）の評価から、その売上げを判断してみました。また、彼らが最初の停滞期から劇的な復活を遂げた87年の『Permaent Vacation』以降のオリジナルアルバムでの比較も行ってみました。

• 1987年：Permanent Vacation＝プラチナ×５（500万枚）
• 1989年：Pump＝プラチナ×７（700万枚）
• 1993年：Get a Grip＝プラチナ×７（700万枚）
• 1997年：Nine Lives＝プラチナ×２（200万枚）
• 2001年：Just Push Play＝プラチナ（100万枚）
• 2012年：Music From Another Dimension!＝なし（50万枚以下）

これを見ると、プラチナディスクが当たり前のエアロスミスにとって、確かに『Music From～』はかなり売れていません。2012年7月に発売し、2年経過してなお50万枚にも至らないのですから、これは確かに、彼らクラスのアーティストにとっては、商業的に大きな失敗と言えるでしょう。

さらにいえば、米国のアーティストの場合、マーケットは全世界に及びます。しかし、米国以外で認定を受けているのは、カナダのゴールド（4万枚）のみ。これもやはり以前では考えられないことで、世界的にまったく売れなかったといえます。

エアロスミスの望む成功の基準がどこにあるかは、このインタビューからはうかがえません。確かに、『Get A Grip』の頃のように、米国内だけで700万枚も売るのは無理な時代かもしれません。近年、それを超えるようなヒットを飛ばしたアルバムは、アデルの『21』（2011年発売：1000万枚）だけです。例えば、ロングヒットを飛ばしているテイラー・スウィフトの『Red』で400万枚、2013年に最も売れたジャスティン・ティンバーレイクの『The 20/20 Experience』で250万枚。これらの作品は今後もう少し枚数を積み上げていくでしょうが、エアロスミスが『Punp』『Get A Grip』で記録した700万枚に届くにはかなり遠い気がします。やはり、アルバムは売れにくい状況になっているのでしょう。

ただし、それでも全盛期の日本並みに売れる環境がアメリカ国内にはあるともいえます。さらに、米国で成功した作品は世界中でも売れると考えると、撤退を考えるほど、アルバム制作が収益の上がらないビジネスになっているとは思えません。

おそらくですが、ジョーイ・クレイマーおよびエアロスミスのメンバーもそんなことは分かっており、700万枚も売れないから「アルバムはもう作らない」と言っているわけではないのでしょう。圧倒的にアルバムの売れ行きが悪く、彼らが認めたくないジャスティン・ビーバーやニッキー・ミナージュにもセールス的に大きく水をあけられている状況に、我慢ならないのだと思います。

しかし、本当に彼らは完成度が高い良い作品をリリースしたにもかかわらず、時代が変わった故に、売れなくなったのでしょうか？

『Music From～』は本当に良いアルバムだったのか？

ジョーイ・クレイマーは『Music From～』が良いアルバムだったのに売れなかった、と主張しています。

実は、私自身は、エアロスミスの熱心なファンではありません。ライブには一度も行ったことがありません。ただ、オリジナルアルバムはほとんど所有しています（80年代以降のものはすべて）。つまり、熱心なファンでないがゆえに、できるだけ思い入れなく客観的に評価できるのではないかな、と思っています。

その私から見て、『Music From～』は、彼らにしては完成度の低い作品でした。表面的にはエアロスミスらしいサウンドに仕上げられてはいますが、フックも緊張感もない楽曲ばかりで、第二の黄金期を作り上げた『Pump』『Get A Grip』には明らかに及ばない作品でした。

彼らの楽曲の質の低下は『Nine Lives』に始まっており、やはりセールスが振るわなかった『Just Push Play』で決定的になったと私は思っています。天才といえども永久にその才能を発揮することはできません。エアロスミスのコンポーザーとしての能力も、90年代前半をピークに下降状態なのではないかと思います。

『Music From～』がそもそもコンテンツの魅力に欠けた作品なのでは、という疑念は、作品に関する周辺情報からも生まれてきます。例えば、『Music From～』の先行シングル” Legendary Child”は、『Get A Grip』のアウトテイクであるという事実です。つまり、『Get A Grip』では作品に収録できるレベルにはなかった曲が、アルバムの売上げを左右するファーストシングルに選ばれているということです。

アウトテイクだから駄作とは言い切れません。しかし、『Get A Grip』において、アルバムに収録するレベルに達していない曲が先行シングルということは、『Music From～』に収録された曲は、その程度のクオリティである可能性も否定できません。

しかし、音楽の客観評価は難しいです。私のこの辛辣な意見も「それは所詮お前の好みだろう」と言われてしまう可能性があります。なので、もう少し客観的な情報を洗ってみました。

『Music From～』がターゲットの支持を受けていない可能性

『Music From～』のコンセプトは、原点回帰でした。70年代の第一期黄金時代を支えた名プロデューサーのジャック・ダグラスと再びタッグを組み、80年代～90年代の第二期黄金時代に多くのヒット曲を生み出したデスモンド・チャイルド、ジム・ヴァランス、ダイアン・ウォーレンといった外部ライターを引き続き迎え入れた、過去の成功法則に乗っ取った鉄壁の布陣で制作された作品です。

そのメインターゲットは明らかに、過去のエアロスミスのファン層でした。

だとすると、例え商業的に成功しなかったとしても、『Music From～』が本当に「良い作品」であるならば、少なくともメインターゲットであるファンの間では評価が高く、収録曲は今もよく聴かれているはずです。

というわけで、まずはAmazon USAのレビューを見てみました。

音楽に関するAmazonのレビューは、ファンが書き込むことが多いです。そのため、ファン意識が反映され、比較的高い評価になりがちです。それを理解したうえで、『Parmanent Vacation』以降のアルバムの評価を比較してみました。（複数バージョンがある場合、レビュー数が多い方を採用しています）

• 1987年：Permanent Vacation＝★×4.5（レビュー数：66／低評価率：9.1%）
• 1989年：Pump＝★×4.5（レビュー数：68／低評価率：8.8%）
• 1993年：Get a Grip＝★×4（レビュー数：95／低評価率：12.6%）
• 1997年：Nine Lives＝★×4.5（レビュー数：116／低評価率：7.7%）
• 2001年：Just Push Play＝★×4（レビュー数：305／低評価率：18.9%）
• 2012年：Music From Another Dimension!＝★×4（レビュー数：319／低評価率：19.4%）

これを見ると、『Music From～』の評価は他の作品と大差ないように見えます。しかし、★×2以下の採点率（低評価率）を見てみると、特に『Just Push Play』と『Music From～』には低い評価が多く含まれることが分かります。つまり、『Just Push Play』と『Music From～』は、ファンの間でも賛否両論の出来だったことがうかがえます。

次に、『Music From～』の収録曲が、どのくらい聴かれているかを調べてみました。Last.FMでは、直近の1週間と6か月以内によく聴かれた曲をランキングされています。つまり、現時点でよく聴かれている、人気のある曲を確認することができます。

このランキング（2014年5月1日時点／直近6か月）を見ると、『Music From～』の曲は、34位に” What Could Have Been Love”が登場。その次に”Legendary Child”が55位、その次に”Oh Yeah”が82位に登場します。

残念ながら、『Music From～』の収録曲は総じて人気が低く、ファンが好むような曲が含まれていないといえます。『Music From～』が、ファンから評価を受けていないことを裏付けています。

先ほども述べたように、音楽というコンテンツ、曲の良し悪しを客観評価するのは非常に難しいです。ただ、上記のデータを見る限り、『Music From～』は、肝心のメインターゲットに愛されている形跡がありません。方向性や市場変化以前に、純粋に作品として完成度が低かった、コンテンツ力が不足した作品だったということが、ここからも推測されます。

『Music From～』はマーケティング的には失敗していなかった

『Music From～』の失敗がコンテンツとしての完成度にあるのでは、と思える理由は他にもあります。それはチャートアクションです。Billboardチャートでのピーク時の順位とチャートの200位以内に在位した期間を、『Parmanent Vacation』以降の作品で比べてみました。

• 1987年：Permanent Vacation＝11位（68週）
• 1989年：Pump＝5位（110週）
• 1993年：Get a Grip＝1位（92週）
• 1997年：Nine Lives＝1位（77週）
• 2001年：Just Push Play＝2位（27週）
• 2012年：Music From Another Dimension!＝5位（9週）

『Music From～』は、ピーク時の順位自体は悪くはありません。700万枚売れた『Pump』と同じ最高位であり、500万枚売れた『Permanent Vacation』を凌駕する順位です。問題は、チャート在位期間です。初登場で最高順位の5位を記録した後、わずか9週でチャートから姿を消しています。同じく最高位5位を記録した『Pump』が2年以上もチャートにいたのとは対照的です。これでは確かに、売上げは伸びないでしょう。

この急速な下降はなぜなのでしょうか。アルバムリリース後のプロモーションのまずさというのも、もちろん考えられます。しかし、やはり、初動のチャートアクションに見合った良質なコンテンツがアルバムに備わっていなかったから、というのが理由として一番大きいのではないでしょうか。

5位というのは、市場にアピールするには十分な順位です。多くの人が、エアロスミスの新作がリリースされることを知り、その情報や音楽にアクセスしたことが想像できます。ロックアルバムとしてリスナーの耳に残る良い作品であったなら、そこから長期にわたって売り上げを伸ばすこともできたはずです。

しかし、質が伴っていなかったために、YoutubeやMTVでミュージックビデオを見ても買う気にならなかった。買った人も、友人やネット上でリコメンドせずに広がらなかった。あるいはリコメントされたけど、誰もそれに乗ってこなかった。結果、初動の良好なリアクションに反して、急降下していったのではないでしょうか。

「昔かたぎのバンド」でも、良い作品を作れば売れる

十分に完成度の高い作品であっても、チャートアクションも伸びないことはあるでしょう。例えば、旧来のファンを含めて、エアロスミスのようなクラシックなスタイルのロックを聴く人がほとんどいなくなったような状況であったなら、そういったことは起こり得るかもしれません。

エアロスミスのギタリスト、ブラッド・ウィットフィールドも、この記事の中で、自らが「昔かたぎ」なスタイルであることにセールス不振の要因がある、と発言しています。しかし、これに関しても、私は少々疑問に感じます。なぜなら、トレンドとは言えないスタイルで、それなりに成功しているロックバンドがいるからです。

例えば、ニッケルバックが2011年末にリリースした『Here And Now』は、EDM全盛の今のトレンドとは大きく離れた90年代スタイルのハードロックです。しかし、この作品は、米国内でプラチナム（100万枚）を記録していいます。（最高位2位、42週チャート入り）

2012年にリリースされたブルース・スプリングスティーンの『Wrecking ball』は、チャートで1位を獲得、26週チャート入りしたものの、現時点までアメリカではゴールド認定されていません。そういう意味では、エアロスミスの『Music From～』と同じ状況です。しかし、『Music From～』とは異なり、世界13か国でゴールドやプラチナ認定されており、世界規模でセールスを上げていることがうかがえます。

もちろん、音楽性もファン層も異なるアーティスト同士を、セールスやチャートアクションだけで単純比較はできません。しかし、昔かたぎのスタイルでありながら、きちんとセールスを上げているアーティストは確実に存在します。

やはり、エアロスミスがそれを実現できなかった最大の要因は、市場環境や彼らのスタイルといった回りくどい話ではなく、過去の成功体験と成功法則に安易に依存し、つまらない曲しか入っていないアルバムを作ってしまった、ただそのことだけなのではないか、と思うのです。

もちろん何をもって「曲の完成度が高い」とするかは、議論の余地もあるでしょう。典型的なことが、完成度の高さやセールスにつながるわけでもありません。しかし、エアロスミスのようなオーセンティックなハードロックに関していえば、最低限求められるメロディやリフのキャッチーさ、コンパクトでわかりやすい曲展開などの、完成度の高さを追及するうえで押さえるべきポイントがあるはずです。

料理に例えるなら、スタイルや時代はどうあれ、最低限「美味い」と思えるものにする、という部分です。そしてこれらを満たさないと、「完成度が低い作品」となり、「何をやってもそもそも売れない作品」になるのではないでしょうか。

余談になりますが、エアロスミスの『Get A Grip』がリリースされた1993年はグランジ全盛期で、彼らのような大掛かりなハードロックはすでにトレンドではありませんでした。

であるにも関わらず、圧倒的な作品の完成度でその状況を覆し、巨大なセールスを生み出しました。そんな彼らが、現在の状況に対して「アルバムなんて売れないし、もう作るのやめようかな・・・」などと発言してしまうのは、なんとも残念な話です。

数字を調べて、問題の原因を絞り込む大切さ

冒頭で少しお話した通り、エアロスミスのメンバーのこの発想は、大きな成功体験を持ったブランド力のある企業が陥りやすい発想と同じだと私は思いました。

過去に成功体験がある、確固たるブランドが確立している企業は、売上げが伸び悩んだとき、問題の本質を外部要因に求めがちです。そう判断すると、広告やPR、新しいマーケティング手法などを取り入れて挽回を図とうとします。

しかし、それが絶対的か、相対的かはともかく、「コンテンツの質」という問題があるなら、小手先のマーケティングでなんとかしようしても、本質的な問題は解決されません。

インターネットやデジタル技術の進歩によって、消費行動も、消費者とのコミュニケーション方法も、大きく変わりました。商品力や技術力だけではダメだ、良いものを作っているだけでは売れない、とよく言われます。

しかし、だからといって、商品力が不要というわけではありません。顧客を喜ばせる良い商品を提供しなければ売れない、というのは今の時代においても基本中の基本です。ラーメン屋さんがいかに巧みに宣伝を行い、流行のスタイルを取れ入れても、そもそもラーメンがマズければやがて客足は途絶えてしまうのと、同じ原理です。

一方で、市場環境が急速に変わると、売上げ低迷の理由が、自社商品の質の問題なのか、市場環境の変化のせいなのか、分からなくなりやすいでしょう。

こういうときこそ、思い込みではなく、仮説から数字を追って原因追求することが大切です。

ここで行った『Music From～』に関する分析は、1時間ほどで行った、非常に簡素なものです。断定できるほどの精緻さはありませんが、それでも、問題の本質は市場変化ではなくコンテンツ力なのでは、という仮説を裏付けできるデータが色々と集まってきます。

その商品は、本当に良い商品なのか。実は競争力のない商品を売り出してはいなかったか。根本的な部分に疑問を持ち、仮説を立て、データを検証することは、いつの時代にも当たり前のように必要なことなのです。

にも関わらず、作品の出来には疑問を持たず、売上げ低迷の原因を市場環境のせいにし、そのことを感覚とムードで判断し、撤退をほのめかすエアロスミスのメンバーは、自社の問題には目を向けず、市場環境のせいにしてしまう、かつて栄華を誇ったブランド企業の経営者の姿と、見事にオーバーラップしてきます。

エアロスミスのような世界的に名だたるトップブランドであっても、ブランド力と知名度にセールスが追い付かないといった状況に陥ってしまうのだとしたら、それよりももっと小規模なブランドは、仮説発想でデータを分析して問題の構造を正しく把握する、きちんと質の高い商品を提供する、といった基本中の基本は絶対に守らないといけないな、と思います。

さらには、今回はアルバムの質の低下によるセールス不振という単純な話から「もうアルバム作るのやめようかな・・・」とぼやいただけのインタビューを、エアロスミスは常にいい作品をリリースしていること前提で、まるで市場変化でそうなったかのように読める情報を発信してしまうメディアに対しても、改めて注意して接しないといけないな、と思いました。

エアロスミスのアルバムを売れるようにする方法

この記事においても、エアロスミスの問題点ばかりをあげつらって話を終わらせてしまうのはちょっと個人的に抵抗があります。

そこで最後に、もし私がエアロスミスの戦略コンサルタントであったならどういう改善策を打ち出すか、というのをまとめてみました。音楽ビジネスの構造的な部分や、契約関連の事情などはよく分かっていないので、荒唐無稽な妄言になってるかもしれませんが、一応書いておこうと思います。

• まず、アルバムは出す。市場は急速に変化しているが、あと3～5年は良質なアルバムをリリースするメリットは大きいと判断されるため。
• 好調と伝えられるライブの動員数をさらに引き出すのは、良質なアルバムをリリースすること。単発的なシングルリリースでは、動員数の飛躍的な向上は望めない。
• グローバル市場では、デジタル配信やサブスクリプションが行き届くにはまだ時間がかかる。そういう意味でも、アルバムはまだ必要。
• ライブは労働集客型のビジネスだが、アルバムはストック型ビジネス。良質な作品であれば、時間と場所を問わず自動的に売れていく。この2本を収益の柱にする意味はまだ大きい。
• アルバムのメインターゲットは今の10代～20代。新しいファンを囲い込めれば、ライブ動員数も上がり、バックカタログも売れる。旧来のファンを相手にしても、今以上の売上げ拡大は望めない。
• 良い曲を収録するだけで今以上に売れるようになるだろうが、より売るために、市場変化への対応もやはり行う。
• まず、アルバムは10曲入りにする。近年のエアロスミスのアルバムは15曲くらい入っており、ボリュームが大きすぎて聴きやすさを損ねている。
• 最近のエアロスミスの曲は5分を超える冗長なのも多い。すべて4分以内にする。
• プロデューサーは、過去2年以内に米国内で100万枚以上売ったアルバムを手掛けた人物を起用。ロック畑の古いプロデューサーではなく、ポップ、ヒップホップ、ダンス畑の新進気鋭のプロデューサーから抜擢。
• 10曲すべてをfeat.○○として、ゲストミュージシャンを招く。これは近年のEDM系のアーティストと同じ手法。
• ゲストの顔ぶれは、まずは若者に人気のある女性シンガーを投入。デミ・ロバート、マイリー・サイラス、ファーギー、リアーナ、ピンク、ケリー・クラークソンなど、ロック系の音と相性のいいシンガー、エアロスミスをリスペクトしているシンガーを多数参加させる。
• エアロスミスの曲はヒップホップとも相性がいいので、JAY-Zやカニエ・ウエストといったヒットメイカーもゲストに招き、”21世紀版Walk This Way”をコンセプトとする楽曲を制作する。
• 現在大人気のEDM系からもゲストを迎えてもいいかも。元々エモ系のロックシンガーで、音がバキバキしてロック的なスクリレックスあたりが有力候補。
• そのほか、ブルーノ・マーズ、レッチリ、ニッケルバックなど、とにかく相性が良さそうな人気者を、エアロスミスの威光をかざして節操なく集めてくる。
• 古いファンへの話題作りも欠かさない。2～3曲は古いアーティストもゲストに迎える。70年代をともに彩ったキッスのポール・スタンレーやジーン・シモンズや、メンバーと共演経験のあるRUN D.M.C.の元メンバー、あるいはスティーブン・タイラーと共演経験のあるサンタナなど。犬猿の仲と伝えられるアクセル・ローズとスラッシュをアルバム上で共演させても話題が取れそう。
• エアロスミスはデビュー当時、ローリングストーンズのコピーバンドと揶揄されたことがあったが、それを逆手に取り、ミック・ジャガーとの共演も画策する。曲名は”Two Big Mouths”とかがいいかも。
• すべての楽曲をfeat.○○にするのは、とにかくバズを起こしてリーチを広げるため。SNSが普及している現代では、話題作りはもっとも費用対効果が高い販促手段。曲作りとともに、ここにはとにかく力を入れる。
• 今のエアロスミス単体には作曲能力はあまりないので、すべての曲を、ゲストアーティストか外部ライターとの共作とする。
• 外部ライターも、デスモンド・チャイルドやダイアン・ウォーレンといった、昔取った杵柄的な人ではなく、若いライター陣を揃える。
• プロデューサー、ソングライターもすべて今の時代に合わせた若い才能を使うが、「ド派手でゴージャスな、スタジアム型のロックロール」というエアロスミスの基本コンセプトからは絶対にブラさない。音作りも、基本的には王道のエアロスミスサウンドにまとめ上げる。
• 楽曲は、練りに練り上げる。300曲以上候補を集めてアイデアを絞り込む。特に一聴して印象に残るキャッチーなリフとメロディ作りには細心の注意を払う。
• 旧来の保守的なファンからの強いバッシングは覚悟し、新しいファンと変化を受け入れる一部の古いファンからの大きなリターンを狙う。
• 目標売上は、米国内で200万枚。世界で600万枚。現在の市場環境でもこのくらいはいけるのでは。

と、このように一方的に提案するのは簡単ですが、実現するのは相当難しそうですね・・・。音楽のアルバムは、リーン開発的にサービスを向上させるといったことができないプロダクトなので、どうしてもギャンブルするところが出てしまいます。

ただ、エアロスミスのように知名度もありブランド力の高いアーティストには、今は売りこみやすい環境であるともいえます。なぜなら、本当に良い作品を作れば、ネットがその話題性や良さを後押ししてくれるためです。

エアロスミスならまだやれるはずです。是非、「さすがエアロスミス」といえる、有無を言わさない強力なアルバムを引っ提げて、再びシーンの最前線に戻ってきてほしいものです。

最後に、音楽とビジネスに関する記事をご覧になられたい方は、こちらもご覧ください。

「偉大なロックバンドから学ぶ11のマーケティング戦略」

しかし、今までブログに取り組んだことがない、あるいは取り組んだけどうまくいかなかった企業は、そもそもブログなんて続けられるのか、という点で二の足を踏むことが多いです。

ブログで生計を立てているのであれば、業務時間のすべてをブログに費やすこともできるでしょう。しかし、私もそうですが、他に主体業務がある人にとっては、ブログ運営には確かにハードルが高い面があります。一番の障壁は、記事を作るのに手間がかかるのに、効果がすぐに見えないことでしょう。

ブログを始めても、なかなかアクセスが伸びないと、やがてモチベーションが下がり、更新が途絶えてしまいます。担当者をきちんと決め、計画的にコンテンツを用意しても、この手の「ブログ・モチベーション・クライシス」に陥ると、やがてブログは停滞します。

では、どうすれば、ブログを長続きさせられるのでしょうか？

私はクライアントに、私自身が実践している、すごく簡単で効果的な一つの視点をよくお伝えしています。それは、「ブログは、顧客に向けてではなく、社員に向けて書きましょう」ということです。

訪問数ではモチベーションになりにくい

企業ブログの指標として一番気になるのは、やはり訪問数ではないでしょうか。せっかく記事をアップしても、訪問数が一向に伸びないと、失敗したかのような印象を持ってしまいます。

企業ブログを、集客目的に使うのであれば、直接的な集客ではなく、見込み顧客創出を狙うのが現実的です。Googleでのキーワード検索から、たまたま記事に辿り着いたユーザに、企業名やサービスを知ってもらう。ブログを読んですぐに顧客になる、というのは稀な例でしょう。

しかし、その場で顧客にならなくとも、その訪問者が、何らかの問題を抱えた時、それは半年後かもしれませんし、1年後かもしれませんが、ブログを通じて知った企業やサービスを思い出し、見込み顧客から顧客にステップアップしていきます。

こういった企業ブログのマーケティング的特性から考えると、ブログ開始の初期段階において、訪問数がぐんぐん伸びることはあまりありません。それ故に、訪問数上昇をモチベーションにブログ運営をすることは難しいと言えます。

がんばって更新しても訪問数は全然伸びず、次第にモチベーションは下がります。やがて、ブログなんか書かずにもっと他の仕事をした方がいい、と思い始めることでしょう。

SNSでのシェア数は、KPIにはなりえない

ブログを公開したあと、FacebookやTwitterのシェア数が秒単位で伸びていくのを見るのはなかなか痛快です。SNSでシェアされれば、短期的に訪問数も増えるので、効果があるような気にもなります。

しかし、これをモチベーションにするのも、実はオススメではありません。というのも、SNSでシェアされることは、必ずしもビジネスに結びつかないからです。

例えば、当ブログ内に「ワンランク上のHTMLコーディングを行うための18のポイント」という記事があります。この手のTIPS系の記事は、SNSで拡散されやすい傾向があり、実際に、それなりの数のシェアを獲得しました。しかし、これを読んで「なるほど！」と思うのは、私たちの同業者だけでしょう。残念ながら、顧客ではありません。

一方、私たちの顧客を意識した「BtoBサイトにありがちな、25のあやまち」は、シェアはほとんどされていません。原因として、顧客であるBtoB企業のWeb担当者たちは、必ずしもSNSで共有するようなユーザではない、という点があげられるでしょう。一方、シェア数は伸びずとも、クライアントからの受けは比較的良い記事だったりします。

このように、SNSと親和性の高い業態の私たちですら、SNSのシェアと顧客のミスマッチが起きるわけですから、他の業界ではさらに状況は難しくなります。

例えば、弊社のクライアントには、バイオマス発電やヨウ素といった、かなり特殊な技術を扱う企業も存在します。しかし、彼らが顧客に向けて貴重で有益な記事を書いたとしても、それはきっとほとんどシェアされないでしょう。逆にSNSでシェアされやすい記事を書いても、多くは彼らのビジネスとは直接関係のない記事になるはずです。

こうなってくると、モチベーションの源泉をSNSのシェア数に求めてブログを更新していくのは、とても不毛な行為になってきます。

社員向けに書くだけで、モチベーションはあがる

だから私は、まず最初は訪問数やSNSでのシェア数は気にせず、「身近にいる社員に向けて言いたいこと、知っておいてほしいことを、ブログ記事にしましょう」とすすめています。

社員向けに記事を書いたら、顧客に繋がらないじゃないか、と思うかもしれません。しかし、冷静に考えてみてください。社員に教える業務知識の中には、顧客にも役立つ情報もたくさん含まれていないでしょうか。社員向けに記事を書いても、専門用語を控えて口調をやわらかくするだけで、顧客にも役立つ記事に様変わりしないでしょうか。

社員向けに書くわけだから、訪問数やシェア数を気にする必要はありません。社員がブログについて話していたり、日報に感想を書いていたり、ブログの内容を業務で実践していたら、また新しい記事にまとめようというモチベーションが湧いてきます。

最悪、顧客にとってはあまり役立たない記事になったとしても、訪問数が全然伸びなかったとしても、それが社員たちの役に立ったのなら、良しとできます。

こうして、社員向けと思って積極的に発信した情報のアーカイブは、やがてはその企業のブランドとなり、自然に検索エンジンなどにもかかるようになるでしょう。

このブログも、実は社員向けに書いている

私のブログは、まさにこれです。フリーランスの頃もブログをしていたのですが、実のところ、あまり長続きしませんでした。しかし、会社にして、スタッフが増えて、自分の知識や思いをみんなに知っておいてもらいたいという気持ちが高まってからは、ブログがずいぶん続くようになりました。

記事を書いて、運よくSNSで数多くシェアされることもあります。でもそれはあくまでオマケです。クライアントから「すごく役になった」と言われたり、お客さんが問い合わせてくれたりすることもあります。でも、いつもそれを期待しているわけではありません。

私のモチベーションを支えているのは「受注がほしい」「顧客に注目してほしい」という気持ちが一番ではなく、あくまで、社員のみんなも知っておいてほしい、こういう記事をまとめたら彼らの役に立つのでは、という気持ちです。

だから、実は顧客向けじゃない情報も含んでしまいます。モチベーションが社員に向けてだから、そうなってしまうのでしょう。

当然、この記事も、社員のみんながブログを書く上での私からのアドバイス、という気持ちで書いています。しかし、多分この内容は、ブログが続かなくて悩んでいる企業の担当者にとっても有益な情報になるだろうから、ついでにブログとして公開しているわけです。

企業ブログを始めるのなら、まずはこういうスタンスでいいのではないでしょうか。

企業ブログは誰が書くべきか

 社員に向けての情報発信をモチベーションにブログを運営するとなると、自然と、誰がブログの執筆者として適切かがハッキリしてきます。

まず、Webに詳しいだけの若手に書かせるのは不適切です。彼らは社内を教育する立場にありません。むしろ、先輩たちからの情報を欲している立場です。彼らが社内教育をモチベーションにブログを書くのは、無理が出てきます。

企業によっては、広報や営業がブログ担当になることもあるようですが、これもオススメではありません。彼らは社外に向けて情報を発信したり、顧客と接したりするのが主体業務であり、社内全体の教育の中心にはなりにくい存在です。彼らが企業ブログを書くと、結局は訪問数やシェア数を基準にするしかなくなり、先に述べたような問題が起こり、停滞しがちです。

 一番のオススメは、会社のトップです。単一のビジネスモデルで成り立っている中小企業であり、トップ＝創業者であれば、これがベストです。

 一方、会社の規模が大きかったり、組織やビジネスドメインが分かれたりしているのであれば、知見の源泉となっている部署のリーダーが書くべきでしょう。彼らが、社内のみんなに学んでほしい、こういったことをみんなも知っておくべきだ、という目線で、ブログを書いていくのです。

 リーダー職の人材であれば、社内を教育したいというモチベーションがあるので、訪問数やSNSの数に左右されず、ブログを書くことができます。また、リーダーに立つような経験豊富な人材が提供する情報なら、自然と、若い社員にとって学べる部分が多く含まれるものになります。結果的には、外部の見込み顧客にとっても価値ある情報に仕上がることでしょう。

 「ブログは面倒だから若い人に任せておこう」ではなく、いつも仕事の中で社員に語っていること、教えていることを文章にまとめて、ブログにしていきましょう。まだ見ぬ顧客ではなく、いつも接している彼らの顔と反応を思い浮かべて、書くようにしましょう。

もちろん、すべての企業ブログがこういった視点で運営できるわけではありません。しかし、BtoB企業やプロフェッショナルサービス系の企業をはじめ、数多くの企業において、こういった視点でのブログ運営が可能なのではないでしょうか。

是非一度、試してみてください。思った以上にブログ運営が長続きするのではないかと思います。

先日、プリンタのトナーが切れてしまい、ちょっとバタバタしてしまいました。

トナーが少なくなってることは、アラートが出たタイミングで気付きました。しかしその時は、トナーをオンラインで注文という、実に簡単な作業を面倒と思い、また、すぐにはなくならないだろうという読みから、後回しにしました。

そして、大事な打ち合わせの直前。大量に印刷しなければならない段階で、トナーが切れてしまいました。クライアントにPDFをメールで送り、事情をお話したら、快く代わりに印刷してくれました。ただ、その翌日も打ち合わせがあって印刷が必要だったので、渋谷の量販店に在庫があるかを電話で確認し、急きょ店頭に買いに行き、という感じで、なんだかトナー1つに行動を振り回されてしまいました。

この件は、気づいたときにすぐに頼んでいれば以下のタスクで実行できました。

1. ネットでトナーを注文する（1分）
2. トナーが切れたら新しいのに入れ替える（1分）

でも、私がこれを後回しにしたがために、タスクが以下のように膨れ上がりました。

1. トナーがなくなったことを知って、アタフタする（1分）
2. クライアントに連絡して、代わりに印刷するように打診する（2分）
3. 資料をPDF化して、クライアントにメールで送る（5分）
4. 近所の量販店に電話し、在庫があるか確認する（3分）
5. 打ち合わせ後、量販店に寄り道し、店頭でトナーを購入する（30分）
6. トナーを入れ替える（1分）

タスクは2つから6つに増え、2分で済むはずの作業に、42分も費やすことになりました。しかも、ハラハラしたり、クライアントに頼み込んだり、時間以外に神経も使いました。しっかりものという弊社のブランドイメージにも、多少傷がついたかもしれません。

後回しばかりしてると仕事ができなくなるカラクリ

でもこれって、象徴的な出来事だな、と思います。

というのも、多くの仕事は、こうやって後回しにすることで、タスクが増えていきます。全体のタスクの関連性を意識せず、刹那的に仕事をしている人は気づきにくいでしょうが、後回しにすると、だいたいはタスクが増えます。

実際、後回し癖のある人には、いつも忙しそうで、仕事に追われてて、時間のイニシアチブを握れていない人が多くないでしょうか？タスクが増えるということは、8時間で達成できる成果が減るということです。必然的に忙しくなりますし、精神的余裕も減っていきます。じっくり考えて仕事できなくなります。質も落ちていきます。

後回し癖というのは、日々の業務以上に、長期的なスキルアップ、キャリアアップにも大きな影を落とします。

キャリアに影響を与えるような大事なタスクというのは、緊急性が低いものが多いです。後回し癖のある人というのは、こういう、重要だけど緊急性が低い仕事を後回しにします。ずっと後回しにし続けます。その状態で、1年、2年と過ごしていきます。すると結局、何も変わらないまま、日々の業務に追われる毎日を過ごしていくだけになります。キャリア的には大きな進歩もなく、時間を浪費してしまいます。

「やんなきゃいけないのはわかってるけど、忙しくて・・・」というのが口癖の人は要注意。この負のサイクルから抜け出すには、どこかで踏ん張って、緊急性は低いが重要性の高いタスクをこなす時期を過ごし、正のサイクルに切り替えなくてはなりません。

後回しにすべき仕事、そうでない仕事

後回し癖が抜けないのは、今の快楽を優先し、苦痛を未来に先送りする現実逃避を望むからでしょうが、それと同時に、どんな後回しも正当化しようと思えばできてしまうのも、理由の一つでしょう。仕事の中には「後回しにした方がいい仕事」も存在するため、後回しを正当化するのは、たいして難しくありません。

今やった方がいいか、後回しにした方がいいの見極めは、時に難しいものではあります。しかし、本当に後回しにすべきタスクというのは、実は結構少ないのではないでしょうか。具体的にいえば、後回しにするメリットがハッキリしてて、その効果が大きい場合だけです。そうではない、「これはもしかして後回にした方がいいかな？」程度のことは、後回しにする価値がないケースがほとんどではないでしょうか。

具体的に言うと、メールの返信、上司への報連相、スケジュールの調整、打ち合わせの打診、クライアントへの連絡、部下への声掛け、成果物の中間レビュー、プロジェクトメンバーへの周知、飲み会の設定、友達への声かけ・・・。

ついタイミングを見計らって、などと思ってしまいますが、ほとんどのことは、後回しにするよりも、先に動いた方がメリットが大きいものばかりです。後回しにした方がいい理由というのは、結局は後回しにしたい気持ちを正当化するためにとってつけたもので、冷静な判断に基づいていないことが多いのではないでしょうか。

まとめ

先に上げた、「プリンターのトナーは後で注文しよう」という私の気持ちを正当化したのは、その時に行っていた仕事の流れを止めない方がいい、という直感的な思い込みだけでした。

しかし、たった2分であれば、それはすぐに取り返せたでしょうし、44分のロスにはならなかったでしょう。結局このときの私も、「ちょっとめんどくさい」という気持ちを優先させて、未来に起こりうるリスクをちゃんと考えなかったために、失敗してしまったわけです。プリンタのトナーだけの問題であればたいしたことはないかもしれませんが、仕事全般でこういう考えをしていて、後回し癖が体に染みついたら、などと思うとぞっとします。

こういった自分自身の反省を含めて、後回し癖のある人は仕事ができない人だ、ということを改めて肝に銘じしておきたいと思います。

以下の表は、シェアボタンに表示されているシェア数と、Google Analyticsでの昨年1年間の遷移元別の訪問数、さらに訪問数をシェア数で割って倍率を算出したものです。

「一番集客力があるのは？」という素朴な疑問への回答は、Googleということになります。集計しているのはGoogleだけですが、実際には同じエンジンを使うYahoo!Japanからの訪問も加わってくるので、その影響力は数字で見る以上です。

目に付く機会が多いことから、ついはてブやTwitter、Facebookの方が集客できそうな印象を抱きがちですが、ソーシャル時代においても、Googleの影響力はいまだ絶大です。

では、ブログへの集客はGoogleを中心に行うべきか、というと単純にそうではありません。サービスによって訪問の特性が異なるため、どれか一つに絞るより、それぞれの特性を生かして拡散の流れを作り上げた方がよいというのが、ログ解析からうかがえます。

以下では、各サービスからの訪問の傾向をさらに詳細に分析し、役割を整理してみました。（最後にまとめを載せています。お急ぎの方はこちらをどうぞ）

Facebook

Facebookは、はてブやGunosyほどの爆発力はないものの、大きな当たり外れもありません。結果的に、年間を通して、Googleに次ぐ訪問数がありました。

また、少し時間がたっても、小規模な拡散を起こす可能性があるのも、Facebookの特徴です。以下は『Webの仕事をするなら最低限知っておくべき戦略フレームワーク×10』におけるFacebookからの訪問の推移です。

2/27の公開直後以外にも、いくつかの小さな山があります。公開約2週間後の3/10には初日を越えるほどの訪問も発生しています。

しかし、集客という視点でもっとも注目すべきは、Facebookが、最初に記事を投下するのに絶好の場所である、ということでしょう。

これは、他のSNSと違い、リアルな人間関係も反映されるため、記事の質に関わらず比較的いいね！を獲得しやすいために起こります。

はてブやTwitterでは拡散しないのに、Facebookだけはシェア数や訪問数が伸びることも多々あります。悪くいえば、人間関係にモノを言わせた集客ができるのが、Facebookの特徴です。そして、この特徴ゆえに、最初に火をつける導火線として活用できるのです。

先ほどの『戦略フレームワーク～』の例でも、投稿初日の訪問が511しかありませんが、2日目に2,601と急増しています。1日目は主にFacebook内のフレンド内で徐々に拡散しています。導火線に火がついている状態です、そこから他のSNSにも火がつき、2日目の本格的なブレイクに繋がっています。

集客のキッカケとして重要な役割を持つFacebookですが、このように活用するためには、ある程度のフレンド数と、Facebook内での関係構築が必要になります。

はてなブックマーク

はてなブックマークは、長期的に見ると、特別多くの訪問を集めているわけではありません。しかし、記事が大量にシェアされ、集客できるかは、はてブでどれだけブックマークされ、ホットエントリー入りするか、にかかっています。Facebookが導火線だとすれば、はてブは爆弾そのものです。

最初にはてブに登録されて、その後、早い段階で3つ以上ブックマークされると、各カテゴリの新着に表示されるようになります。ここからはタイトルと記事内容の勝負になります。ニーズのある記事であれば、一気にブックマークが進み、ホットエントリー入りし、猛烈な勢いで訪問が伸びていきます。

また、はてブで拡がると、その影響を受けてTwitterにも飛び火し、Twitterでの拡散が始まります。これは、はてブの人気記事のBotや、はてブコメントとTwitterを連携させているユーザが多いために生まれる現象です。

当然、はてブでの拡散から、再びFacebook内でも拡散が始まり、訪問が増えていきます。

はてブの集客の特性としては、最初の1～2日で完全に効果を失う点です。以下は『フリーランスから会社組織に変えて感じた8つのこと』における、はてブからの訪問数の推移です。

訪問は1～2日で急速に収束することが分かります。その後の訪問はほとんどありません。爆発は1回限りで、Facebookのように、記事を公開したタイミングとずれて小爆発することはありません。

そのため、記事が新着入りしてから1～2日で、勝負は決します。また、このような訪問特性のため、年間を通じて集計すると、他のサービスよりも不利な結果になります。

ただし、一瞬の爆発力、他サービスへの拡散力は相当なもので、はてブを超える力を持つサービスは、残念ながらまだ存在しません。私のブログでの集客を考える上でも、はてブの存在なく考えることはできません。

それゆえに、はてブ受けしやすいブログタイトルのつけ方、テーマ選定というのは、非常に重要になってきます。

Twitter

Twitterは、フォロー関係が存在するSNSであるため、訪問の大きな傾向としてはFacebookに似ています。記事公開のタイミングとずれて、小爆発を起こす傾向も同じです。しかし当然ながら、Facebookとは異なる特性も見受けられます。

まず、Facebookのような初期段階の拡散にはあまり向いていません。私はTwitterのフォロアーは800人くらいで、Facebookの500人弱よりも多いのですが、Twitter起点とした初期段階の拡散はほとんど経験したことがありません。

これは、タイムラインが一瞬で流れてしまう、Facebookほどフォロー関係が濃密ではない、いいね！に比べてRTの方がハードルが高い、140文字の制約の中で、URLを載せつつ魅力的なコピーを書くのが難しい、などのTwitterの特徴によるものでしょう。

ただし、これはあくまで初期段階においてです。はてブでホットエントリー入りしたり、Gunosyに掲載されたりすると、Twitterでの拡散も始まりますが、本格的に拡散した後は、Twitterの方が爆発力が大きい印象があります。

これは、最初の表で、訪問数／シェア数の倍率が、はてブが3.44、Facebookが3.13なのに対して、Twitterが5.50もあることにも現れています。

これは、本格的な拡散が始まった後では、大量のフォロアーを抱える影響力の強いアカウントやBotなどに記事を拾われる機会が増えるためと考えられます。フレンドの上限が5,000人で、知り合いであることを前提にしているFacebookでは、Twitterの不特定多数の人を巻き込む力には適わないということでしょう。

以下は『最近のWebデザイン界隈におけるフラットデザインブームってなんか間違ってませんか？』のTwitterからの訪問数の推移です。

この記事は、公開当初の私のつぶやきだけでは、50訪問ほどがやっとでした。しかし、2週間後に突然Twitterで拡散が始まりました。フォロアーを大量に抱える影響力の大きいユーザが記事を取り上げたことがキッカケです。

このように、フォロアーを大量に抱えるユーザに取り上げてもらうか、自分自身がフォロアーを大量に抱えれば、Twitterを起点にした集客を行うことはできるでしょう。

ただし、現実問題として、フォロアーを大量に抱えるユーザに取り上げてもらえることを目的に記事を書くのは難しいです。また、有名人でもない限り、自分自身で中身のあるフォロアーを大量に生み出すのも至難の技でしょう。

そのため私は、Twitter対策というのは特に意識しておらず、Facebookやはてブ、Gunosyの影響をうけて、Twitter上で自然に拡散していくのに任せるのが良いと考えています。

Gunosy

Gunosyは若いサービスということもあり、年間の訪問数の総計は、他のサービスほどではありませんでした。ただし、昨年後半に向かって急速に集客力が伸びてる印象があります。

例えば、9月に公開した『Web制作会社の採用担当として、応募者にお願いしたい4つのこと』、11月に公開した『デザインに立体表現を取り入れるときのセオリー×6』では、Gunosyからの訪問が、他を圧倒しています。

以下はその『デザインに立体表現を取り入れるときのセオリー×6』における、Gunosyの訪問の推移です。

Gunosyの訪問の推移の特徴は、はてブと似ています。爆発力がすごいが、一度しか爆発しません。はてブと同じく、1～2日で訪問のピークは過ぎ去り、その後の小爆破はほとんど起こりません。Gunosyに取り上げられると、TwitterやFacebookでシェアされ、さらに訪問が伸びる特性も同じです。

ただ、はてブとの違いは、ご存知とは思いますが、公開から1日遅れて拡散が始まる点です。これははてブの効力が失われたころにGunosyの拡散が始まるため、Gunosyがなかった頃に比べて、より訪問が集まりやすい状況を生み出しています。

もうひとつはてブとの違いをあげると、まったく拡散していない記事が、Gunosy主導でいきなり拡散することはない、という点です。Gunosyに掲載されるかどうかは、その前日に、はてブおよびTwitterでどのくらいシェアされたかに依存します。（なんとなく、はてブで20以上、Twitterで20以上シェアされると、Gunosyに掲載されやすい気がします）

つまり、Gunosyに取り上げられる時点で、拡散が始まっていることがほとんどです。このため、Gunosyは導火線でも、メインの爆弾でもなく、爆発をさらに大きくするための燃料と捕らえたほうがいいでしょう。

ちなみに、『ワンランク上のHTMLコーディングを行うための18のポイント』は、初日ではてブ300以上、Twitterでも300近くシェアされていたはずなのですが、なぜかGunosyで配信されませんでした。このあたりのアルゴリズムは謎を残すところであり、我々が意図して掲載を狙いにくくなっている点でもあります。

こういったGunosyの特性のため、Gunosy向けの特別な対策というのは不要で、はてブやTwitterで自然に拡散される中で生まれるオマケとして考えています。

Google

年間通じてもっとも集客力があったのがGoogleでしたが、他のSNSなどとの明らかな違いは、大きな爆発が起こらないことです。あくまで、細く、長く訪問を集めていきます。なので必然的に、集計期間が短くなる後半の記事ほど、Googleの影響は数字上、少なくなってきますが、当然ながらその効果は翌年以降も続きます。

以下は、参照元別に、この1年間のすべての記事の訪問数を比較してみたものです。

上位15位のうち、2位、4位、5位、8位、9位、14位が、Googleからの流入で、しかも2012年以前の記事です。特に2位は、2年以上前の記事です。これを見ても、やはりGoogle対策というのは、ブログ運営上の最重要課題と認識させられます。

そのGoogleをうまく活用するには、利用頻度の高いキーワードにフォーカスした記事をアップする必要があるという点です。

例えば、冒頭の表にある、同じ5月に公開された『Fireworks開発終了によって、デザイナーが取るべき3つの選択肢』と『イメージスケールを使ってWebサイトの配色を論理的に決める方法』では、Googleからの訪問が3倍近く開きがあります。これは「Fireworks」というキーワードのほうが「イメージスケール」よりも使用頻度の高いキーワードであることが大きな要因です。

おおまかな月間検索数は、Google AdWordsの「キーワードプランナー」で調べることができます。また、Google Trendsで今後の傾向を調べることも可能です。いつも検索キーワードから記事を生み出すのも難しいかもしれませんが、せめて、より検索数の多いキーワードをタイトルに用いるくらいの配慮はしたほうがいいでしょう。

ちなみにですが、Googleのアルゴリズムを考慮するうえで欠かせないのが「良質な外部リンク」です。はてブやTwitterなどで拡散すると、これらAPIを使ったまとめサイトなどへの掲載も開始されるため、自然に外部リンクが増えて、SEO的に有利になるといわれています。

もちろんこれらのサイトはやがて「良質ではない外部リンク」としてその効力を失う可能性もあるのですが、検索にソーシャル上の評価を加味する、という流れは変わっていないため、SEO対策×ソーシャルメディア対策という集客の重要性は、今後もさらに増していくことでしょう。

まとめ

というように、各サービスの特性を生かしたブログの集客方法を整理してみると、以下のような感じです。

1. Facebookのフレンドを増やし、日ごろからコミュニケーションを取る
2. ブログは、まずはFacebookに投稿する
3. はてブでの拡散が最初のハードルなので、はてブで拡散しやすいタイトルのつけ方、テーマ選定をする。（検索するとこのあたりのノウハウはいろいろ出てきます）
4. Twitter、Gunosyは放置
5. Googleで長期的に集客するため、できるだけ検索数の多いキーワードをタイトルに含める

当たり前ですが、ブログにおいて、コンテンツの質が一番です。多くの人が魅力を感じるコンテンツをコンスタントに用意できれば、このような集客の知識は特にいらないでしょう。

しかし、いつもそんなコンテンツが用意できるわけではありませんし、拡散しにくいニッチな内容を扱いたいときもあるでしょう。そういうときは、できることはやっておいたほうが、人の目に触れたり、拡散したりする機会も増えていくというものです。

ここで紹介したのは、あくまで当ブログでの例ですが、皆さんのブログ運営のなんらかの参考になれば幸いです。

ここでは、そういった企業メッセージのビジュアル表現をいくつかピックアップし、そこにはどのような意図があるのだろうか、そしてクリエイターとしてはどういう点が参考にできるのだろうか、といったところを見ていこうと思います。

資生堂

資生堂のコーポレートメッセージは「一瞬も　一生も　美しく」。これは、2010年の映画公開にともなって展開された新聞広告のビジュアルです。

これは当時公開された映画『Flowers』の1シーンですが、ノスタルジックな白黒写真のトーンと伝統的な和装が、時代に流されないブランドの普遍性を強く訴えます。また、表情も特徴的です。結婚式でありながらの物憂げな表情は、繊細でやさしいブランドパーソナリティを想起させます。満面の笑みで喜ぶ写真だったら、この繊細さは伝わってこなかったことでしょう。

メッセージの文脈に従いながら、メッセージでは伝えきれない感情やストーリーが自然に拡がって行くような、素晴らしいビジュアルです。

アステラス製薬

アステラス製薬がWebサイトに使用しているビジュアルです。アステラス製薬のコーポレートメッセージは「明日は変えられる」。

ビジュアルは非常にシンプルです。薄暗い情景は夜明けでしょう。見渡す限りなにもない大海原は、制約など無く、無限に広がる未来を想起させます。また、病気で苦しむ患者に、希望に満ちた明るい夜明けを与えたい、というメッセージも連想させます。「アステラス」という企業名が、このビジュアルに込められているのは言うまでもないでしょう。

非常にシンプルなビジュアルですが、コピーとビジュアルが相乗効果を発揮し、単体で存在する以上の強いメッセージ性を作り出しています。

旭化成

旭化成の2013年度版の会社案内に使われているビジュアルです。理念、ビジョン、スローガンという3種のコーポレートメッセージを「For Tomorrow」と束ねて表現しています。

多角化が進んでいる企業のビジュアル選定は非常に難しいです。単一の写真ですべてを表現することはできず、かといってステークホルダー全般に配慮しすぎると抽象化が進み、訴求力のないビジュアルになるためです。

ここでは「子供たちが風船を空に挙げるビジュアル」を選んでいます。子供というのは、未来の象徴としてよく使われるモチーフです。彼らが空に向かってたくさんの風船を上げているシーンというのは、旭化成の未来と社会に対する姿勢を象徴し、メッセージでは伝えきれないポジティブな印象を与えます。

やや無難な仕上がりで、インパクトはありません。しかし、手堅く誠実であるとも言えます。それがブランドパーソナリティと一致するならば、適切なビジュアルと言えるでしょう。

NTTデータ

2012年から行っているグローバル・ブランディングの一貫で展開された広告です。

NTTデータのように、エンドユーザも事業領域も幅広い場合には、このように複数の写真を組み合わせるのも一つの方法です。様々な人種を載せたこの表現は「Data for:the people」というグローバル・メッセージを真正面から、ストレートに表現したビジュアルと言えます。

ただし、これはやや直球すぎる気もします。メッセージをビジュアルが補完せず、ただメッセージをなぞってビジュアルを起こただけ、という印象もあります。また、このように多くの写真を組み合わると、特長となるフックが希薄になり、見た人の頭に残りにくくなりがちです。

この手のブランディングキャンペーンは、一つの媒体上での表現ですべてを評価はできませんが、この新聞広告だけを見た人には、おそらく何も印象に残っていないのではないでしょうか。メッセージをそのままビジュアルに起こすだけではない、メッセージを膨らませるようななんらかのアクセントがほしい気がします。

HONDA

コーポレートサイト内の企業メッセージ・ページのビジュアルです。「The Power Of The Dream」というHONDAの企業メッセージを分解して新たにキャッチコピーを作り、ビジュアルを配置しています。

子供はHONDAの直接ターゲットではありませんが、旭化成と同じく、これは夢や未来の象徴でしょう。しかし、単に子供が登場するだけでは印象に残らなかった可能性がありますが、これをHONDAたらしめているのは、やはりASIMOの存在です。

ASIMOが子供たちとともに走る姿は、人々の夢や未来と寄り添うHONDAのパーソナリティが垣間見えますし、また、単なる車メーカー以上の夢や理想を感じることもできます。走る先に光源が設定されているのも、明るい未来イメージをより際立たせています。

ASIMOのような、ブランドを体現する具体的な製品が存在しなければ真似できない表現ではありますが、シンプルでオーソドックスでありながらもイメージがぐっと広がる、非常に良いビジュアルだと思います。

NEC

NECの企業メッセージは「インフラで、未来を支える」。これはそのメッセージを中心に、連作で展開している新聞広告です。

この広告では、メッセージそのものの表現には向き合わず、象徴的な事例の紹介を中心にしています。ビジュアルそのものは、CGを使った合成写真やエンドユーザーの利用シーンの一コマなど、事例をできるだけストレートに表現できるものとしています。

いずれも強く印象に残るものではありませんが、スケールの大きなビジュアルを目にすることで、インフラIT企業としてのNECの顔に気付くことができるでしょう。

抽象的なメッセージを、抽象的なまま表現するのが難しければ、このように、事例紹介という体裁を取ってビジュアルを具体化してしまうというのも、一つのやり方です。

リクルート

リクルートは「まだ、ここにない、出会い」をコーポレートメッセージとしています。リクルートでは2002年より、このメッセージを表現するイメージビジュアルを毎月発表しています。

生活に根差したサービスを幅広く展開しているリクルートもまた、ブランドを1枚の絵で伝えるのはなかなか難しい企業でしょう。

ここでは、月ごとのビジュアルの連作で、企業メッセージを伝えようと試みています。また本年度はイラストが大々的に採用されています。写真では表現しきれないアクティブで楽しげな印象は、ポップなイラストならではの表現でしょう。

惜しむべきは、なんとなく楽しそう、という雰囲気は伝わるもののメッセージとの連続性をあまり感じにくい点でしょうか。メッセージ性やストーリー性では、過去のビジュアルの方がわかりやすい気はします。リクルートのサイトでは、過去のビジュアルを全て公開しているので、こちらも見てみてください。

日立

日立グループではグローバル共通のブランドタグラインを”It’s Our Future”として、全世界でブランドキャンペーンを行っています。これは、そのキャンペーンの一環として行われている、新聞広告の連作です。

「未来」がメッセージとして掲げられているためか、ここでも常套手段である「子供」が使われています。コーポレートメッセージから子供のセリフを導き出し、子供たちがそう想うであろう瞬間を切り取り、ビジュアル化しています。

ビジュアル自体に個性は乏しく、直接的にはメッセージが伝わりにくいです。おそらく、同じコンセプトでメディア展開し、ユーザがブランドに接触するたびに一貫したメッセージを伝えることで、ブランドの定着を図ることが前提なのでしょうが、日立という誰もが知っている企業のイメージを補強するなり転換するなりできる、ビジュアルとしてのフックがもう少しないと、情報過多な世の中で埋もれてしまうのでは、という気がしてしまいます。

サントリー

「水と生きる」という、サントリーの企業メッセージにもとづく環境活動をPRした新聞広告です。印象的かつ美しいイラストのみで表現しているのが大きな特長です。

水というシンプルなテーマをメッセージとした企業らしく、イラストもシンプルです。色は単色で、切り絵をモチーフにした造形は、全体として複雑な美しさを作りつつも、細部は単純化されたかわいらしく素朴なイラストの集積です。

「水と生きる」という、ストイックなメッセージに対して、丁寧に作り込まれたクリエイティブからは、繊細で細かやかな感性、どこか憎めないチャーミングさ、ホッとするような安心感をかんじさせます。これらが社会貢献活動のビジュアルとして展開されることで、サントリーのコーズ・ブランディングに貢献できるビジュアルになってるのではないでしょうか。

LION

ライオンのコーポレートメッセージは「今日を愛する」。このメッセージを伝えるため、この広告では文章を主役にしています。ビジュアルはシンプルですが、朝の澄んだ空気感が伝わるよう、色調やライティングには細心の注意が払われています。

文章で伝えるというのは、とても挑戦的です。これだけの文章を読ませるには、それなりのコピー力と、メディア選択の確かさ、そして当然ブランド力を必要とされるからです。

この企業広告に関しては、幅広くブランドを浸透させる効果は、あまりないかもしれません。ただし、しっかりと読んだ人には、「今日を愛する」というメッセージに込めた真摯な姿勢と想いがつぶさに垣間みれるものになっています。

またこのように文章に特化した表現は、LIONの謙虚で控えめな姿勢にはよくマッチしています。文章を多く使ったビジュアルにする、という選択もまた、ビジュアル表現なのです。

まとめ

今まで多くのコーポレートサイトを手掛ける中で、またこの記事を作成するにあたっても、これの数十倍のビジュアルを見てきましたが、数多く見ていくと、企業メッセージをビジュアル化するには、いくつかのパターンが存在することに気が付きます。表現、モチーフ、印象の3つの視点から考えると、以下のようなパターンの組み合わせに集約されるように思います。

表現

• 写真（1枚・複数枚）
• イラスト（キャラクター・グラフィック）
• 文字（文章・タイポグラフィ）

モチーフ

• 人（顧客・スタッフ）
• 子供
• 商品・サービス（実績・事例）
• シーン（利用シーン）
• 景色（都市・自然）
• メタファー（動物・キャラクター）

心理的印象

• 楽しい
• 希望に満ちた
• 誠実さ
• 優秀さ（高度・良質）

冒頭に書いたように、企業メッセージというのは複雑な背景のもとに生み出されるものなので、抽象的にまとまっていることが非常に多いです。抽象的でコンセプトが大きすぎるがゆえに、デザイナーとしてはそのビジュアル作りに非常に苦労しがちです。しかし、こういった基本パターンを抑えておくと、最初にデザインを生み出す時のジャンプ力と振り幅に大きな差が生まれるのではないかと思います。

是非、参考にしてみてください。