ベイジの2022年の抱負（経営メモ）

改めまして、新年明けましておめでとうございます。

例年の恒例となりますが、今年もまた、2021年を振り返りつつ、2022年の抱負をまとめてみたいと思います。

2020年の業績は大変好調でしたが、2021年も勢いが持続し、売上は再び前年比150%超、営業利益は前年比200%超で、過去最高を更新しました。

社員数も21名から29名に、一人当たりの売上は1300～1400万円となり、経常利益率も10%を超えることができました。経常利益率については必死で10%にしたという状況でもなく、利益率一桁が普通といわれるウェブ制作会社の経営者として、一つの自信に繋がる結果となりました。

この結果に対し、まずはベイジを信頼して仕事をお任せいただいた全てのクライアントにお礼を申し上げたいと思います。そしてこの成果の原動力となっている社員にも大いに感謝するところです。

以下、テーマごとにより詳細な振り返りをさせていただきます。

マーケティング＆セールス関連

以下は、2021年を含む過去4年間のマーケティング＆セールス関連指標の推移です。

2021年は、問い合わせ、資料ダウンロードともに過去最高を記録しました。2020年に減少した予算500万円以上の高額案件が復活の傾向にもあります。予算1000万円以上の案件も増えており、市場全体としてはウェブサイトへの投資が戻りつつあると感じます。

ただし、事業毎には状況が異なります。

まずウェブ制作事業に関して、純粋なインバウンドの問い合わせ数を増やすのはもう限界に近いと思っています。これ毎年書いてますが、むしろ課題は、手に余るほどの問い合わせを顧客化できていないことです。

年間に新規で受けられる案件数は未だ20件弱。問い合わせ全体の3%に留まります。この数字を30件、40件と増やすための組織作り（つまり採用と育成）が、ウェブ制作事業の最重要課題です。

一方、昨年から本格的に組織化した、業務システムのUIを中心とするウェブアプリ事業については、市場拡大する中でマーケティング的にまだ未成熟な状態です。そのため、以下のような施策を中心としたいわゆるBtoBマーケティングを愚直に積み重ねていこうと考えています。

• Twitter運営（一旦停止したものを体制立て直して再開）
• オウンドメディアでの情報発信（月1本ペース目標）
• ウェビナーの定型化（2月に1回ペース目標）
• コミュニティ運営（100人規模のコミュニティを目標）
• 広告（集客手法としての可能性を見極める）
• デザインシステムの構築（社外PRと業務効率化を兼ねて）

また、全体に影響する話として、2022年4月にコーポレートサイトのリニューアルを予定しています。

• コーポレートサイトリニューアル

2021年末から本格的に着手しはじめて、鋭意制作中となります。このコーポレートサイト・リニューアルが、今年一番大きな社内イベントの一つとなるでしょう。

コーポレート・リブランディング

創業から10年を超え、社員数も30名を超えるようになったことで、コーポレートブランドのリブランディングに着手しました。2022年はその成果を公開できそうです。

CIデザインは、青山ブックマーケット、Mr.CHEESECAKE、ZIZAI、10xを始めとする数々の実績でお馴染み、オオタタカヤさん率いるkernにお願いしました。

ロゴ自体は既に完成しており、4月のコーポレートサイトリニューアルと共にお披露目する予定です。

またビジュアルだけでなく、ミッション・ビジョン・バリューの再設定も行っています。

私自身は、今のベイジという会社に概ね満足しており、このメンバーとカルチャーを維持したまま、組織を壊さずに、このまま大きくなりたいと思っています。そのため、「今のメンバーがしっくり来るミッション・ビジョン・バリュー」という基本方針を立てています。

2021年末に主要メンバーでワークショップを行い、概ね方向性は決まりました。コピーライティング面で細かなチューニングを行ったうえで、4月のサイトリニューアルと共に公開する予定です。

このように2022年は、次の10年を走り抜けるための、ブランドを再生する1年にしていきたいと思っています。

情報発信

ベイジ＝情報発信。ベイジのマーケティング＝情報発信。その方針は2021年も変わらず、粛々と情報発信を継続してきましたが、オウンドメディアを含めて全体的には情報発信量が減った一年となりました。メンバーと案件が増加したことにより、発信に時間を割くことが難しかったというのが、大きな理由かと思います。結果として、数字的には昨年を下回っている指標が多くなりました。

売上や利益といったKGIは伸びているため、各メディアの数字の増減を真剣に受け止めてはいませんが、情報発信量が減ると遅れてマーケティング系の各種指標が減少するという相関はあるため、気を緩めずに発信を続けていこうと改めて思っています。

以下、メディアごとの振り返りと方針です。

knowledge/baigie

オウンドメディアはコンテンツが資産となってストックされていくため、基本的には更新すればするほどページビューや訪問が伸びていきます。

実際、2021年は情報発信量自体は減ったにも関わらず、トラフィック自体は伸び、月間10万PVを安定して超えるようになりました。

また、発信量が減ったとはいいつつ、やってみたかった新しい挑戦のいくつかは実現できました。

• 外部ライター（まこりーぬさん）による寄稿
• インタビュー記事
• 過去記事のリライト
• 連載企画（UIデザイン手帖）の開始

このようなことを踏まえて、2022年は以下を目標に掲げて情報発信を続けていこうと思います。

• 安定的に月25万PVを記録
• knowledge /baigieに月6本ペースで投稿
• UIデザイン手帖を月1本更新
• エンジニアの新連載を月1本更新
• 過去記事のリライト記事を月1本更新
• 枌谷の日報を公開する新連載を月2本更新

ベイジの日報

毎日書いている社員の日報からピックアップして公開している『ベイジの日報（日報サイト）』は、現在ライターチームに運営を任せています。結果的には投稿数は81件→24件に、ページビューも22万→16万と、前年を下回るものになりました。

日報サイト自体は、日々社員が書いている日報を流用したコンテンツであり、ベイジへの関心が高い層に向けての情報発信であるため、数字の上下で運営方法を変えようとは思っていません。

ただし、コーポレートブランドの刷新と合わせて、組織やブランド上の位置付けの再定義が必要とは思っています。「今までやってたことだから」という理由だけで惰性で続ける活動にはならないよう、注意したいところです。

Twitter

Twitter活動については、組織の日常的な習慣として根付いている実感があり、特に何かテコ入れするような活動は行いませんでした。

そんな中でも、今西と古長は1万フォロワーを、五ノ井は5000フォロワーを超え、社員全体の総フォロワー数も10万を突破。好調な時は、社員全体で月間1500〜2000万のインプレッションを計測するようになりました。

そんな活動のお陰か、SNSデータから見る『学生の注目企業2021』（No Company）という調査では、著名企業/上場企業群に交じって上位50社にも入りました。

トライバルメディアハウスの池田さんが、マーケティングにソーシャルメディアを使うか使わないかを考えるのではなく、ソーシャルメディアが当たり前にある環境でマーケティングを考えなくてはいけないという主張をされていますが、これは私も同感です。

これはBtoCビジネスやマーケティングだけの話ではありません。今の時代は、BtoBも採用やIRも、ソーシャルメディアが当たり前に存在する社会であることを前提として、経営や事業を考えないといけないのだと思います。

そのため引き続き、「ソーシャルメディアともっとも上手に付き合っているウェブ制作会社」という評判を高められるよう、今年もTwitterをはじめとするソーシャルメディア活動を積極的に行っていこうと思います。

登壇・取材

2021年は8件のイベントに登壇し、7件の取材を受けました。主な取材記事は以下になります。

2021年は登壇や寄稿の機会を減らし、できるだけ私のリソースを社内に使う、という目標を立てました。その方針があったため、確かに数字自体は減ったのですが、思ったほどには減りませんでした。

会社同士のお付き合いや、戦略的に「こういう情報はこのメディアに載せたい」みたいな意図が働くことも多かったためです。

取材を受けるメリットは、他者の力を借りて情報発信できる点にあります。特に取材は、自社のリソースを使わずコンテンツが生成されてネット上に流通するため、基本的には有効活用した方がいいと思っております。

一方で登壇に関しては、無償だけど手間がかかる依頼も多く、きちんと選ばないと時間を浪費するだけになってしまいます。ソーシャルに強い会社であるが故に、イベントの引き合いは大変多く、それは有難いことでもあるのですが、事業の優先度、依頼者との関係、イベントの効果や意義を踏まえた上で、冷静に判断していきたいとは思います。

事業展開

ここからは、現在のベイジが展開している5つの事業別に、振り返りと今年のアクションをまとめてみます。

コンサルティング事業

ベイジの場合、制作業務の中にコンサル色の強い業務が入り込んでいるため「どこからがコンサル事業なのか？」という区別が難しくあるのですが、いわゆる制作とは独立して、コンサル単体で契約する案件を、コンサル事業の領域としています。

2021年のコンサルティング事業は、売上全体では6%ほどの比率を占めました。新しいコンサルティングメニューとして、以下のようなことを始めました。

• オウンドメディア支援
• BtoBマーケティング総合支援

このうち、1のオウンドメディア支援については明確なメソッドが確立してて、事業としての手応えも感じており、今年以降積極的に拡大していこうと考えています。ただし、2のBtoBマーケティング総合支援については、支援領域が非常に広範囲にわたるため、定常的に体制を作ることが難しく、限られたお客さまだけの特例的なサービス提供に留めていこうと考えています。

コンサルティング事業の2022年度は成長が見込まれており、現時点では総売上の20%近くになる可能性があります。これら前提を踏まえ、2022年は以下のようなラインナップでこの事業に取り組んでいこうと考えています。

• BtoBサイト改善コンサル
• オウンドメディア支援
• ブランディング支援

新しい取り組みとなるのが3です。年間を通じてブランディングを支援をしていくメニューで、既に1社様から依頼を受けています。

デザイン会社や制作会社のブランディングというと、通常はクリエイティブ領域に特化していることがほとんどですが、当社のブランディング支援は「経営に直結したブランディング」を掲げており、事業ポートフォリオの再編や組織作り、採用に至るまでを支援のスコープに含めています。

このようなブランディング支援の取り組みは、手間がかかる丁寧な対応が不可欠なため、大きくスケールするような受注にはなりにくいですが、ベイジの新しい柱として、着実に育てていこうと思っています。

ウェブサイト・デザイン事業

いわゆるウェブ制作については、売上比率では23%に留まりました。これは「ベイジはウェブ制作会社である」というパブリックイメージとはやや異なる結果でしょう。

理由として、コンサル的性質の強い案件をコンサルティング事業に振り分けたこと、好調なウェブアプリデザイン事業にスタッフがアサインされ結果的に案件数が減ったことがあげられます。事業として不調だったわけではなく、リソースの問題です。

そんなウェブサイト・デザイン事業の2021年は、以下のようなことを実施しました。

• ワークフローのアップデート
• 戦略フェーズのプロセスを大幅変更
• 運用サービスの強化

2022年のウェブサイト・デザイン事業は、既に多くの受注が確定しており、売上比率では2021年を上回ることが予想されています。1000万円を超える中規模以上の案件は、昨年秋以降も安定的に舞い込んできています。事業としては堅調なため、大きくは変えず、以下のような細かな調整を予定しています。

• 契約形態の刷新（全案件を請負から準委任へ）
• 戦略シートのさらなる洗練化
• 運用サービスのさらなる充実
• アクセシビリティ関連対応の充実

ウェブアプリ・デザイン事業

2020年に総売上の40%を占めたウェブアプリ・デザイン事業部は、2021年にはさらに飛躍して60%を超えるほどになりました。事業を推進する古長のみならず、塚元や野上など、この分野にコミットするメンバーも増えて、チーム感もようやく出てきました。2021年に行った活動も、以下のように比較的活発だったと思います。

• ワークフローの確立
• 営業資料のアップデート
• ウェビナー開催
• Twitterアカウントの開設
• オウンドメディアの企画記事開始
• 広告の配信

一方で事業としてはウェブ制作ほど成熟しておらず、マーケティングもマネジメントも、需要に合わせて受動的にサービスを提供している面もあります。そのため2022年は、ウェブサイト側の需要が強く働き、総売上に占める割合が減少する見込みです。

経営的な将来ビジョンとしては、コンサル＆ウェブサイトで3分の1、ウェブアプリで3分の1、自社サービス＆プロダクトで3分の1という売上構成比に持っていきたいため、ウェブアプリの構成比が60%から下がること自体は問題ないですが、以下のような取り組みを引き続き実施し、事業としての安定感をさらに付けて、市場をリードするような事業にしておきたいです。

• ウェビナーの定期開催化
• Twitterの再開と定着
• オウンドメディア運用定着
• 広告配信運用定着
• デザインシステムの制作
• アクセシビリティ関連対応の充実

法人向け教育事業

2021年の法人向け教育事業は、人員増加による組織作りや資本提携などに私が時間を費やすことが多かったため、計画通りには進められませんでしたが、『戦略的ウェブ制作集中講座』の動画販売だけは予定通り実行できました。

また、これだけで、総売上の8%を占めるほどになり、2021年に利益率が大きく高まった理由の一つとなりました。

2022年についても以下のような取り組みを想定しており、引き続き力を入れていく予定です。

• オンラインサロンの開設（夏頃）
• 戦略的ウェブ制作集中講座2022の実施
• 戦略的ウェブ制作集中講座2022の動画販売

特に1のオンラインサロンについては、既存のオンラインサロンとはまったく異なる、ベイジならではの、コンテンツやソーシャルに対する強みを活かしたものになる予定です。端的に言えば、「半分ベイジの社員になれる権利」というサロンにしようと思っています。乞うご期待ください。

プロダクト事業

プロダクト事業は、2021年は外に見える形でのリリースはできませんでした。ただし、WordPressテーマを利用した、オウンドメディアをすぐに立ち上げることができるパッケージの開発は進んでおり、早ければ2月にはリリースできる予定です。

また、組織力も徐々についてきて、クラスメソッドとの資本提携なども進んだことから、2022年の後半からは新規ビジネスの検討を開始し、2023年にはリリースにこぎつけていきたいと思っています。

採用

2021年も、メディアやエージェントを一切使わず自社サイトから、136名の方からの応募がありました。これは2020年の145名から10名弱減少しているのですが、一部職種で未経験の方の募集を取りやめたことが主な理由と考えられます。

選考は1年を通じて完全にオンラインにシフトしましたが、新たに入社した方も10名と、過去最高を記録しました。これから入社することが決定している方も4名おり、採用活動は大変好調だったといっていえます。

そんな2021年は、採用に関しては以下のようなことに取り組みました。

• Clubhouseを使った会社紹介
• カジュアル面談の実施
• ソーシャルリクルーティングの試行錯誤
• 地方在住者の採用

また2022年は、採用関連では以下のようなことに取り組む予定です。

• 採用サイトリニューアル
• 定期採用イベントの開催（月1回とか）
• 採用向けオウンドメディア記事の公開
• ヘッドハンティングやエージェントの活用
• カジュアル面談の継続
• ミッションとバリューに即した採用基準の再定義
• 面談時の質問事項の更新
• ワークサンプルテストの整備
• 地域と時間に囚われない採用の間口拡大

1について、Clubhouseで実施することは今年はないと思いますが、定例化したオンラインイベントを行って、ベイジのリアルをもっとよく知っていただく機会をさらに作っていければと思います。

また、採用が完全オンラインになり、仕事がリモートワーク中心になったことから、8の地域と時間に囚われない採用が可能になったと感じています。副業や時短勤務でベイジで働きたい人を受け入れる環境もできてきており、フルタイムの正社員に拘らず、優秀な方を全国から採用していきたいと思います。

組織作り

正社員数が21名→29名に増えたことによって、組織改革は例年になく必要不可欠なものとなりました。2021年は特に組織構造に手を加えることが多く、役割の再設定や多層構造化にあれやこれやと試した1年となりました。

組織マネジメントにおいて、30人の壁、50人の壁、100人の壁があると言われています。また、30人前後が最初に組織崩壊しやすいタイミングだと話す経営者もいます。幸いベイジは少なくとも私目線で見る限りは組織に深刻なリスクが生じてる気配はないですが、今の段階で50人～100人に耐えうる組織の器を作っておくことで、この後数年、できるだけスムーズに成長させていきたいと思っています。

より具体的には、2023年12月までに、以下のような組織構造（通称、ベイジ2023）へシフトしていこうという目標を立てました。

夏に今西と古長を執行役員にしたのも、彼らの活躍があったのはもちろんですが、このような組織構造上のビジョンを見据えての判断になります。

また、ベイジの成長戦略を実行する上で、現場のミクロな視点での改善の中心になったのが、改善チーム主導の改善プロジェクトです。

改善プロジェクトは2020年から始めた活動ですが、会社の問題点の抽出、アイデア出し、実施状況の確認などを行う改善ミーティングを2週に一度実施。代表的なものとしては、以下のような活動が改善プロジェクトから生まれました。

• 組織の階層構造の見直し（組織）
• チューター・メンター・アレンジャー設定（組織）
• Google Workspaceの全社導入（環境）
• マインドフルネス瞑想活動（環境）
• リソース管理方法の見直し
• 見積もりルールの変更
• 予実管理方法の変更
• 改善ディスカッションの実施（マネジメント）
• ストレングスファインダーの導入（マネジメント）
• リアルイベントの活用ルール設定（マネジメント）
• ゲストトーク（育成）
• 社外交流イベント（育成）
• 職種別マインドブック作成（育成）
• 新人向け集中研修システム（育成）
• オンボーディングシステムの刷新（育成）

これ以外にも、約140の問題提起がなされ、止めるという判断も含めて、100近くのアイデアが意思決定されました。2022年も引き続き、この改善プロジェクトを実施していく予定ですが、現時点で想定しているものをいくつか紹介しておこうと思います。

コーポレートサポートチームの発足

広報、情報発信、公開後のクライアントサポートなどを引き受けるメンバーを「コーポレートサポートチーム」として独立させることにしました。コーポレートのサポートという立ち位置ではありますが、通常のクライアントワークではないからこその、柔軟で常識に囚われないチーム構成を目指していきたいと思います。もしかしたら3～5年後には、会社の中核を支えるチームになってるかもしれません。

コンテンツチームの拡大

「コンテンツも作れるようになりたい」という思いから、2019年から始めたコンテンツチーム（ライターチーム）について、いよいよ2022年4月で5名の体制になることは決まっています。5名いれば教育や採用、情報発信など、より計画的なチームの拡大が可能になります。マネージャーも五ノ井が専任となり、ウェブ時代、ソーシャル時代ならではのコンテンツチーム作りに挑戦します。

Horizon Workroomsの導入

Horizon Workroomsというのは、Meta（旧Facebook）が提供している仮想空間上のワークスペースです。

ベイジではDiscordをバーチャルオフィスとして使っていますが、この環境に満足はしておらず、新たなバーチャルオフィスを模索しています。その一つが、Horizon Workroomsです。

なお、Horizon Workroomsを利用するにはOculus Quest 2が必要になりますが、もしもHorizon Workroomsが有用であれば、全社員にOculus Quest 2を配布し、社内ミーティングはすべてHorizon Workrooms上で実施しようと考えています。

ただ、これが本当に私たちの働き方にマッチするのかは未知数なため、まずは少人数でテスト利用した上で、全社展開するかを判断しようと考えています。

モチベーションクラウドの導入

2021年末に、組織状態の把握から、改善プランの実行までを支援するクラウドサービス『モチベーションクラウド』と契約しました。

https://www.motivation-cloud.com/

組織上の顕在化した大きな問題を抱えているわけではないのですが、これから50人規模の組織に成長するにあたって、できるだけ組織に負荷を与えず、今までと同じく大きな壁にぶち当たることなく、スムーズに成長していきたいと思っており、組織のプロであるリンクアンドモチベーションさんのお力を借りることにしました。

このように、なんでもかんでも自社でやろうとするのではなく、必要に応じて外部の専門家の力を借りていくというのも、これから活発化していきたいです。

コーチングの導入

昨年、執行役員の今西がコーチングのスクールに通い、すでに修了しています。これをきっかけに、社内にコーチングの文化を根付かせていきたいと思っています。もちろん私自身もコーチングのスクールに通って勉強をする予定です。コミュニケーションは組織の重要な基盤だからこそ、こういった普遍的な領域への投資は、投資対効果とか色々考えずに、これからも躊躇なく行っていこうと考えています。

AWS移行

クラスメソッド社と資本提携したからというのもありますが、実は数年前からAWSへの移行は計画してて、契約もしているのですが、いろいろなものの移行が意外と大変で頓挫していた経緯がありました。しかし今年こそ、エンジニアの野村を移行担当者として、サーバ環境をAWSに完全移行しようと考えています。

クラスメソッド

ベイジの経営における2021年最大のトピックが、クラスメソッドとの資本提携です。

思えば、昨年冒頭に公開した「2021年の抱負」で「資本提携話とかウェルカムですよ」と書いたら、クラスメソッドの横田さんが読んでくれてすぐに連絡してくれたのがキッカケでした。（なのでM&A仲介会社とか関わっていない）

そんなクラスメソッドとの資本提携について、時々「これからどういう取り組みをしていくのですか？」と聞かれます。

もちろんこれは無目的な提携ではなく、お互い欠けている部分を補完し、シナジーが生み出せると確信したからこその資本提携です。しかしこれは、中長期的な視点を重視した提携でもあります。一方で焦っていますぐ何かをはじめようともしていません。

両社それぞれで自社の事業がうまくいっており、何かに窮した提携ではないからです。

カルチャー的に似ていると言いつつも、企業規模も社内の仕組みも事業ドメインもこれまでの歴史も異なる会社同士だから、経営者の思いつきで無理に混ぜると必ず混乱が生じます。それで困るのは結局は現場の社員です。それを避けるために、現場に負荷がかからない範囲で協業範囲を慎重に見定めてもいます。

具体的には、社内勉強会の共有などは既に実施しています。また、案件に共同で取り組むことも模索しています。今年は大々的に何かをすると言うより、上手な手の取り合いかたを見定めていく一年になる気がします。

さいごに

ちなみに、経営的には利益率に拘りたいと思っており、2022年は15%、2024年には安定的に20%前後になれる組織体質を目指そうとしています。

もちろん適切な先行投資をして最終的に10%前後にすることはあると思うのですが、利益を出そうと思えば出せるけど低利益な会社と、利益が出せないで低利益な会社とでは、経営のしやすさが大きく異なると思っています。そうした経営の健全性を測る意味で、利益率を一つの目安と考えています。

このような高利益率体質化、柔軟かつ堅実な組織運営などを含めて、「あり得ないウェブ制作会社を目指す」というのを一つの経営目標として、2022年も取り組んでいこうと思います。

最後に私自身の2022年について。2020年の秋から計画し始めた福岡移住について、家の建築も終わり、いよいよ4月に実行します。また生まれて初めて車を購入し、5月からは車がある生活を始めます。

地方を拠点とする働き方については、既に福岡や長野在住の方の採用が決まっており、また地方への移住を計画中の社員もいます。

パンデミックで働く環境や意識が大きく変わりましたが、2022年にはそれが進化し、さらに具体化された今までにないアイデアが実現する一年になる気がしています。

というわけで、2022年も、株式会社ベイジをよろしくお願いいたします。