正解病：症状と治療法

概要

正解病とは、正解があると思い込むことで仕事に支障をきたす、社会人によく見られる思考や行動の傾向です。正解があると心から思い込む無自覚型正解病と、物事に正解がないのは頭では分かってるが、正解があることが前提の行動をつい取ってしまう自覚型正解病があります。

※ここでいう「正解」とは、実際には「正解のように見えるもの」ですが、以下それを含めて「正解」と表現します。

先人の知恵を活かすという考え方はある一定は必要で、それ自体は健全な発想です。しかし、過剰な失敗忌避や効率化信奉によって正解に過度に依存すると、正解病に陥ります。

正解病によって引き起こされる症状は多岐に渡ります。もっとも重篤なのが、自分の頭で考える力（思考力）の低下です。これにより創造性やリーダーシップが失われます。本来持っている能力が引き出されず、自己認識と他者評価の乖離が生まれます。

正解病のまま問題なく働ける環境もありますが、転職・異動・昇進などで環境が変わり、前例やセオリーがなく、自分の頭で考えることを求められる環境になったとき、正解病が現実との衝突を引き起こします。

慢性的な正解病は、長期的なキャリア形成を脅かします。具体的な指示をもらえる20代では大きな問題にならなくとも、自律的な行動を求められる30代以降に深刻化する可能性があります。そのため、社会に出たら早期の治療が求められます。

症状

• 思考停止：どこかに正解があると思い込み、自分の頭で考えない
• 待ち体質：誰かに正解を教えてもらうまで、自分からは行動しない
• 創意欠如：正解を教えてもらってないからできない、と決めつける
• 過剰調査：正解が分かるまでずっと準備や調査をし、行動しない
• 早い諦め：調べても正解が見つからないと「できない」と結論づける
• 無発言：正解を知らない自分の考えに価値はないと思い、何も発言しない
• 短絡思考：物事を正誤で短絡的に捉え、自他に対して安易な評価を下す
• 失敗忌避：正解率を上げることを重視し、失敗を避けるように行動する
• 権威追随：理論やフレームワークをやたら有難がり、妄信する
• 批判喪失：上司や先輩の話が正解だと思い込み、疑問を持たない
• 規則追従：規則に従うことが正解だと思い込み、真の目的を見失う
• 仮説下手：筋のいい仮説が立てられない、仮説だと不安で前に進めない
• 応用力欠如：正解に忠実であることに拘り、柔軟な判断や応用ができない
• 胆力不足：正解が分からない未知の仕事を嫌がり、簡単な仕事ばかり選ぶ
• 手抜き気質：誰かが出した正解に乗っかるのが一番楽で賢いと思いこむ

原因

正解病が悪化する原因には、環境要因と個人要因があります。

環境要因

正解病は誰もが一度は罹るものであり、多くは学生時代に発症します。これは、日本の義務教育が「正解を当てる」という学習方法に偏っているためです。

社会との接点を持ち、物事には多様な価値基準があり、必ずしも正解がないことを経験する中で、正解病は徐々に緩和されていきます。しかし、規則やルールを遵守する性質が強い職場で働き続けると、40代や50代になっても正解病が治らないことがあります。

正解病の長期化を促す環境要因の一つに、現在のインターネット環境もあります。検索すると膨大な情報が探し当てられるようになり、「どこかに正解がある」「正解を見つけて仕事をするのが近道」「すぐ正解が見つからない仕事は時間効率が悪く避けた方がいい」という固定観念を持ちやすい環境になっています。

また、近年主流となっている「無理をしなくていい」「嫌なことはやめよう」という風潮も、正解病を促す一因といえます。前例や成功法則がない仕事は不確実性や失敗確率が高く、ストレスの原因になりやすいです。そこから「ストレスを感じる仕事は極力避けよう」という偏った解釈に陥ることで、「正解がある楽な仕事だけしよう」という思考様式を作り、正解病を悪化させる可能性があります。

個人要因

正解病の程度は、個人の性格、資質、価値観の影響を強く受けます。特に①リスク意識の高さ、②短絡的な効率化発想、③依存心の強さ、④ストレス耐性の弱さが、正解病の悪化に繋がります。

①リスク意識の高さ

リスクはできるだけ避けたい、小さなリスクでも潰したいと日頃から考える傾向が強いと、リスク回避の確率が高そうに見える正解を、過度に求めるようになります。リスク意識の根底には、失敗への嫌悪感情があります。

成長には失敗体験が不可欠ですが、失敗＝悪と捉え、「成功率や正解率を上げるのがこの世界の攻略法」という考えが根付いてると、失敗やリスクをできるだけ避ける発想になります。その結果、失敗確率が最小化される正解を求め、正解がないものには絶対に手を出さない、という極端な思考様式、行動様式に陥ります。

②短絡的な効率化発想

効率化を目指すのは健全な発想ですが、「効率的でないことは一切しない」という極端な考えに陥ると、「正解があるものは効率がいい」「正解がないものは効率が悪い」という安易な考えを促し、正解病を促進します。

効率化には時間軸があります。今日・明日の効率化と来年・再来年の効率化では、今取るべき行動や判断が変わります。来年・再来年、あるいはその先のキャリアや人生を踏まえると、今は効率が悪くてもやっておいた方がいいことがあります。短絡的な効率化発想を「効率的で賢い」と思い込むと、長期的なモノの見方ができなくなり、様々な弊害を引き起こします。正解病もその弊害の一つと言えます。

③依存心の強さ

他者への依存心が強く、自分1人で率先して何かをするのが怖い、リーダーシップを取りたくない、という人は正解に飛びつきやすくなります。正解が、他者の代わりに自分を導いてくれるように感じるからです。

このような依存心の強さは、思考力を奪います。自分では分からないとすぐに思い、他者に頼ろうとしてしまいます。思考力が低下することで、ますます正解を示されないと仕事ができなくなり、正解をさらに強く求める、という負のサイクルに陥ります。

④ストレス耐性の弱さ

これは、①②③と根底で繋がる個人要因とも言えます。ストレス耐性が弱いと、ストレスを少しでも緩和してくれるものに飛び付きたくなります。正解もその一つです。

正解病に陥っている人の中には、ちょっとしたことでストレスを感じたり、落ち込んでしまったりする、いわゆる豆腐メンタルも多いです。ちょっとした障壁や反対意見を怖がり、すぐにそれを回避しようと考えてしまいます。それが正解に飛びつく思考様式を作り、正解病を促すことになります。

合併症

• 先生病（誰かに教えてもらわないとできない）
• 検索病（検索して見つからないとできない）
• 事例病（事例がないと決められない）
• 受け身症候群（常に受け身で仕事をする）
• 指示待ち体質（誰かに言われるまで自分から行動しない）
• 失敗回避体質（失敗しそうなことを片っ端から回避する）
• 創意喪失（自分で創意工夫して考えることをしない）
• Bot病（決まったパターンに従うだけのBotみたいな仕事しかできない）

診断

以下の14のチェック項目のうち、3つ以上に当てはまる場合、正解病の可能性があります。上司やメンターなど、然るべき専門家に相談しましょう。

1. 仕事には正解があると思ってしまう
2. 明確な指示や成功基準がない仕事は苦手だ
3. 会議で何も発言しないことが多い
4. 失敗を回避することばかり考えてしまう
5. 準備や調査に時間がかかる方だ
6. 日頃から「正しさ」にこだわっており、その手の発言も多い
7. 「分からないからできない」と報告したことがある
8. 前例や規則がない仕事はできるだけしたくない
9. フレームワークや理論、成功パターンに飛びつきたくなる
10. 仮説を立てて動くことが苦手だ
11. 誰かの動きを待ってから行動することが多い
12. 何かを始める前に誰かに教えてほしいとよく思う
13. 権威性のあるものに弱い
14. すぐに役立つ具体的なアドバイスをつい求める

治療

正解病を完全に治療することはできません。正解を求めるのは自然な欲求であり、そのこと自体が問題なわけではありません。極端な思考に偏り、悪影響を及ぼすのが問題です。そのため根治ではなく、悪影響が出ない程度に緩和させることを目指すべきです。

正解病を理解し、正解病を緩和する行動を日頃から取り続けることで、症状の緩和は現実的に可能です。そのために有効と考えられる治療法を、以下に紹介します。

自分なりの結論を常に出す

「どうすればいいですか？」と自分では考えず、いつも誰かに詳細な手段を聞いていると、正解病はなかなか治りません。

もちろん仕事をしていれば、上司や経験者に聞かないと進められない状況は出てきます。しかしそんな時も「私には分からない」と諦めず、聞く前に自分なりの答えを仮説でいいので出しておきます。そして「私はこうした方がいいと思ったのですが、どう思いますか？」と聞くようにします。こうすることで、正解が示されなくても自分で考えられるようになり、仮説思考力が高まります。

「誰かに正解を教えてもらわないとできない」ではなく、「正解が分からないなら自分なりに考えて進めてしまおう」という姿勢が取れるようになります。これが正解病の緩和に繋がります。

フィードバックを受け続ける

自分で考えたことに対して、他者からフィードバックを受ける経験を繰り返すと、失敗を過度に恐れなくなります。ストレス耐性も付き、正解病が緩和されます。

フィードバックには、手厳しいもの、認めたくないもの、自信を失うものが含まれるでしょう。だからと言って「フィードバックをもらうのは止めよう」「正解だけ言うようにしよう」としていると、正解病は緩和されません。

また、複数人からフィードバックをもらうのも効果的です。経験者や知識豊富な人でも、人によって言うことが様々で、物事には通り一辺倒の正解はないと実感するようになります。そして、正解はないのだから、最後は自分で考えて結論を出さないといけない、という思考様式が形成されていきます。

フィードバックは、信頼できる人からもらうことが前提です。暴言や人格否定、マウンティング癖のある人からのフィードバックは悪影響を及ぼします。聞く相手を選び、選べない場合は、受け入れるフィードバックと捨てるフィードバックを明確にし、後者は感情を乗せずにムーディー勝山になりましょう。

未知の仕事を引き受ける

初めての仕事には必ず分からないことがあります。一部がルールや手法として確立していることもありますが、すべてが言語化されていることは少ないでしょう。

あるいは、ルールや手法として多くが言語化されていたとしても、初めての仕事であれば、求められる期間ですべてをマスターすることは難しいはずです。そのため、正解に頼ることができず、自分の頭で考えて進めないといけない領域が必ず生まれます。

こうした経験を積んでいくと、「あの人はできる」と周囲が認識するようになり、より難易度が高い仕事を任されるようになります。やがて、社内では誰も聴く人がいない、前例という名の正解が皆無な未知の仕事を依頼されるようになります。その頃には正解病の症状はほぼなくなり、むしろ他者の正解病が気になるはずです。

このように、意識的にコンフォートゾーンから飛び出し、未知の分野に挑戦し続けることは、正解病の緩和には極めて有効です。

矢面に立つ

矢面とは、誰も守ってくれない、腹を括って自分自身で意思決定するしかない、という状況です。近年は過度なストレスを与えないようにと、知識や経験が少ないうちは、なるべく矢面に立たせず、誰かがサポートしてくれることも多いはずです。

そうした支援はある一定は必要ですが、なかなか矢面に立たないことで、「誰かが守ってくれる」「行き詰ったら誰かが正解を示してくれる」という意識から抜け出せず、正解病が維持されたり、悪化したりしてしまうおそれがあります。

矢面に立つと、自分の頭で考えなければいけない状況に追い込まれます。正解がなかったり、あったとしてもそれを探し出す時間的余裕がない状況になります。コンフォートゾーンの話と通じますが、常に誰かの裏に隠れて仕事をするのではなく、積極的に矢面に立っていくことで、結果的に正解病は緩和していきます。

知識を身に付ける

仕事の中で正解と認識するものは、問題解決の糸口になる情報であり、それは知識となるものです。その知識に過度に依存するから正解病になるのに、知識を身に付けるのが正解病の治療になるというのは、矛盾してるように思うかもしれません。

しかし、正解病になってしまうのは、知識が中途半端だからです。知識が足りないから、一発逆転できる便利な知識＝正解に頼ろうとします。多くの知識が身についていれば、解決の選択肢が増え、その中から自分で応用して組み立てることができるようになります。

また、多くの知識を身に付けているほど、すべては過去の経験だけでは解決せず、ケースバイケースで考えなくてはいけないと理解するようになります。どこまでが過去の知識で解決でき、どこからは個別に考えなければいけないかが、知識があるからこそ、判断できるようになります。

30代以上のそれなりのキャリアを積みながら正解病の傾向が強い人には、学習不足の傾向も見られます。学習習慣がなく、知識獲得に向き合わず、キャリアに見合った知識がないから、仕事に自信がなく、正解を求め、すぐ誰かに教えてもらおうとするわけです。

知識獲得には時間がかかり、それが成功体験となるまでには時間差があります。それでも日々しっかり新しい知識を獲得していくことが、正解病の緩和に繋がります。

予防

学校教育が正解病の傾向を作るため、完全には予防できません。ただ、社会人になってから悪化することを、未然に防ぐことはできます。そのためには、個人の自助努力だけでなく、職場環境、風土、組織的な取り組みが不可欠です。ここでは主に組織マネジメントの観点から、正解病の予防策を取り上げます。

失敗を責めない

正解病の根底にあるのは、「失敗＝悪」という認識であり、失敗に対する恐怖です。なんとしても失敗を回避したい心理から、安易に正解を探し求め、他者の正解に依存するようになります。

こうした正解病の蔓延を防ぐために、組織としては、「失敗＝悪」と捉えず、失敗を責めない風土を作ることが不可欠です。もちろん、明らかな誤りや失敗は率直にフィードバックすべきです。ただ、それを過剰に責めるようなマネジメントをすると、正解病はより一層加速します。

そんな組織運営をしておきながら、「うちの部下たちは自分の頭で考えない」とボヤいても、「上司があんただからな！」という話になるわけです。

ルールを決めすぎない

組織を組織たらしめるのが、ルールです。ルールのない組織は、信号のない道路と同じです。ルールが不足しているとあちこちで衝突が起きやすくなり、交差点に来るたびにブレーキを踏まなくてはいけなくなります。結果的に組織はスピードを失います。

適切にルールが運用されていれば、組織はスピードを取り戻し、社員は快適に働けるようになります。しかし、そんなルールを細かく決めすぎると、社員はルールという名の正解を見て仕事をするようになり、自分の頭で考えることを止めていきます。

これは役割に関しても同じです。役割を決めることは仕事をする上で重要ですが、役割を細かく決めすぎると、役割で決まってないことは自分の仕事ではない、という判断が蔓延します。事前にルールや役割で定義できない仕事は、必ず発生します。正解病の社員ばかりだと、そうした時に機能不全に陥ります。

ルールは決めるが決めすぎない。そのバランスを見極めることが、正解病を緩和し、ひいては組織を健全化することに繋がります。

いつも細かく指示を出さない

「失敗しないように」といつも細かく指示を出していると、依頼を受ける側は自分で考えることをしなくなり、指示待ちが基本姿勢になっていきます。そして「明確な指示がないとできません」という考え方になっていきます。これこそ、指示という名の正解に依存する正解病です。

決して失敗してはならない仕事においては、細かく指示を出すべきでしょう。しかしすべての仕事がそうではないはずです。失敗しても構わない、多少の失敗なら挽回可能という仕事では、大きな方針だけを示し、あとは自分で考えてもらうことも重要です。

また、その人の経験や能力によって指示の粒度も変えるべきです。自分で考えることができる人に細かく指示を出し続けると、自分の頭で考える力があるにも関わらず、正解病によって力が発揮されないことになります。

何かにつけて細かく指示を出す組織風土によって、正解病は進行します。時には社員から「明確な指示が欲しい」と言われることもあるでしょうが、本当に細かい指示を出すべきか、敢えて指示を曖昧にして考えてもらうべきかは、きちんと考えるようなマネジメントを推進しましょう。

責任ある仕事を任せる

ワークライフバランス、メンタルヘルス、ハラスメントといった概念の啓蒙で、近年は会社が社員をしっかり守ろうという意識が強くなっています。大きな潮流はそうあるべきですが、バランスを欠くほどに社員を守ろうとした結果、「会社がホワイトすぎるので辞めます」という現象も起きています。

社員を守るやり方の一つに、「責任ある重い仕事を任せない」というのがあります。最終的な責任を上司や先輩が負い、本人はできる範囲の支援だけをする。そうすれば確かに、ワークライフバランスもメンタルヘルスも守られ、上司や先輩がパワハラだと言われる可能性も最小化できるでしょう。

しかしそのことが、責任を取ってくれる誰かの言葉や指示がないと動けない、正解病を加速させてしまいます。これは果たして、長いキャリアという観点で見たときに、本人のためになるのでしょうか？

もちろん、本人の限界を超えるほどの仕事を、何の支援もなく任せるのは問題外です。一方で、背伸びすればできそうなこと（ストレッチゴール）を目指すような仕事は、積極的にお願いしていくべきです。実行の難易度が低い仕事から徐々に矢面に立たせて、責任ある仕事に慣れてもらいましょう。

このように仕事をすると、誰かの言葉や指示に頼らず、自分の頭で考えるようになり、正解を無暗に求めることが減っていきます。こうして、正解病は緩和されます。

組織としては、近視眼的に社員を守ることばかり考えるのでなく、中長期的な成長を見据えて、時に負荷がかかる責任ある仕事を任せていくべきです。こうした、自分の頭で考えて挑戦する機会を作るようなマネジメントが、正解病の蔓延を防ぐことに繋がります。

独裁的な意思決定を止める

もっとも正解病を加速させるのが、この「独裁的な意思決定」といえます。

社長がワンマンで、社長の声が強く、日頃から社長の意向に合わせないと仕事が進まない状況だと、社員の正解病は進行し、組織に正解病が蔓延します。全員が社長の意見という正解を探し当てる思考様式になり、自分自身で考える思考が失われていきます。

あるいは自分の頭で考えたとしても、「社長の意見を当てる」「社長に忖度する」がゴールの思考になり、本当の目的を見失うようになります。

さらに、社長の感情の起伏が激しく、理由もなく頻繁に意見を翻すようだと、失敗への恐怖がますます高まり、より一層社長の声という正解を探し当てる思考に凝り固まっていきます。これにより、自律性のない組織になっていきます。

そんな経営をしておきながら、「うちの社員は自分の頭で考えない」とボヤいても、「社長があんただからな！」という話になるわけです。

事業は綺麗ごとではないので、実際には事業フェーズによって、強権的なトップダウンが必要なケースは、少なからず存在します。しかし「事業のあらゆることすべてにおいて」ということはないでしょう。ある領域は権限移譲したり、ボトムアップの意見を取り入れたりすることで、副作用が大きい過剰トップダウンは回避できるはずです。

また、事業フェーズが進み、規模が拡大するにつれて、事業には多様性や多角的な意見が必要になります。こうした事業の変化に合わせて、独裁色を弱めて、民主的な組織体制に移行していくといいのではないでしょうか。こうした組織の成長を見据えた上でも、正解病が進行しない組織作りに早い段階から着手しておきたいところです。

正解病の医師となりえる管理職の方へ

正解病は、個人に由来する特性ですが、組織においては、個人の問題ではありません。組織体質が正解病を加速させることが多く、組織病の一種ともいえるものです。正解病によって、組織は以下のような機能不全に陥ります。

• 組織が成長しない
• 組織に柔軟性がない
• 組織が自律的ではない
• 組織のモチベーションが低い
• 組織に人が定着しない

このような状態が慢性化しないように、常に正解を教えたり、失敗を減点するような仕事の仕方ではなく、失敗を許容し、自分の頭で考えることを推奨するような仕事の仕方になるよう、組織を作っていきましょう。

余談：記事を書いた背景

こんな記事を書くと、「ベイジも正解病が蔓延してのる？」と受け取る方もいるかもしれません。しかし、贔屓目かもしれませんが、少なくとも現時点では、ベイジは正解病の傾向が比較的少ない組織になっているとは思います。

ただ、油断をすると社員を正解病にしてしまうという危機感は常にあります。私たちは基本的には仕事の仕組み化を推し進める発想で働いています。詳しい説明もなく仕組み化を進めることで、テンプレ（正解）に当てはめれば仕事がうまく行くようになる、という誤ったメッセージを送りかねない、と常に憂慮しています。

また、最近入社した社員や、採用に応募いただく方の中には、ベイジの仕組みに対する過度な期待を感じることもあります。

こうした背景がある中で、「いくら仕組み化してもそれが正解というわけではなく、私たちナレッジワーカーは常に『それがベストか？』とゼロベースで考える思考は持っておかないといけないよ」という考えや価値観を組織に浸透させるために、「正解病」という言葉を、社内の共通言語として時々使うようにしています。

この記事は、正解病という概念を組織により浸透させるために、病気の解説記事をメタファーに、できるだけ具体的に言語化してみたものです。いうなれば、マネジメントツールの一種として開発したものです。

ここに書いてあることは、私たちだけではなく、世の中の多くの組織に共通することではないかと思います。皆様の組織づくりを助けるツールとしても使っていただけると、嬉しい限りです。