営業の崩壊と再生～営業の問題を解決する14の処方箋

SNSだけを見ていると、私たちの会社はいつも平穏でマイペースに仕事をしてるように見えるかもしれない。しかし、所詮は私たちも普通の会社。世の多くの会社が経験する浮き沈みや苦労と無縁ではない。

昨年は創業以来初ともいえる「営業危機」を経験した。幸いにして半年で問題の大半は解消し、数多くの学びを得た。

その一部始終を言語化することで、経験を再利用可能なノウハウとして定着させたい。同時に記事として公開することで、同じ課題で悩む企業や組織の手助けになればと思う。

自負と怠慢

ウェブ制作会社でありながら、マーケティング系のイベントに多数登壇し、マーケティング系のメディアから多数取材が来る。そんなウェブ制作会社は私たちだけだと思っている。マーケティングに強いと市場に認められ、実際にそうだという自負があった。

制作者が社員の大多数を占めるウェブ制作会社にとって、制作をしているだけで自然と仕事が舞い込んでくる状態は理想である。私たちはこの状態を作るために、インバウンドマーケティングに取り組んできた。

具体的には、インバウンドマーケティングに作用しやすいオウンドメディアやSNSの活用、SEOといったことにマーケティングリソースのほぼすべてを割り当て、広告のようなアウトバウンド的な施策への投資はほとんど行ってこなかった。

これは長い間うまく機能していた。案件に繋がる問い合わせ数は十分な数を常時維持し、時に記録を更新し続けていた。指名検索数も年間約10万弱を維持し続けている。ノイズも含まれているとは思うが、これは「ウェブ制作会社」「web制作会社」を合わせた年間検索数に近い。

その効果は採用にも波及し、採用メディアや転職エージェントに頼ることなく、年間100以上の自然応募をコンスタントに記録していた。いずれも、40人に満たないウェブ制作会社としては上出来の結果といえる。

マーケティングで成果が出ると、営業の労力は軽減される。著名な経営学者、ピーター・ドラッカーの名言に「マーケティングの目的は営業を不要にすること（the aim of marketing is to make selling superfluous）」というのがあるが、これを引用し、「マーケティングが強いことで、営業をゼロにはできないが、営業努力の最小化はできる」と説明したこともあった。

しかし、こうした「マーケティングに強い」という自負は、怠慢と表裏一体でもあった。勝手に仕事が舞い込んでくるからこそ陥る「インバウンドの罠」が、私たちの会社にも忍び寄っていた。

崩壊への序曲

2019年末の時点で、ベイジの社員数は17名だった。2020年にコロナショックが起こり、リモートワークが始まり、オフィスの収容人数を気にせず採用が可能になった。受け切れないほど来ていた仕事依頼を、より多く受け入れることができるようになった。

結果、売上も利益も過去最高を記録。2021年末には30名に手が届き、2022年にはさらに10名以上を採用。2022年末時点で38名の社員を擁する組織となった。

「30人の壁」という言葉があるが、好調な数字の裏で、それ以上の拡大を拒む成長痛が起こり始めていた。組織のハブとなるミドル層の目が届かない範囲が拡大し、階層化や権限移譲、役割の明確化が急務になった。その課題領域の一つに、営業もあった。

実は、以前から営業の権限移譲は進めていた。多くの中小企業と同じく、ベイジも長らく社長＝営業という役割分担であった。しかし私が営業に出ると、その後のプロジェクトにおいても私の参加を期待されることが多くなる。これが経営を停滞させる。また、受注前にメンバーと顧客が関係を深める機会を、私が摘むことにもなる。

そこで2020年頃から、私が商談に出る機会を徐々に減らしていった。それは少なくとも、2021年まではうまく行っていた。

労働集約型で、ストック性のある経済基盤のない私たちのような会社は、売上利益と人数は密接に繋がっている。売上利益を上げたければ、人数を増やさないといけない。人数が増えれば、売上利益を上げなければいけない。

ベイジも例外ではなく、人数が増えることで受注ノルマを上げていった。それでも2021年までは耐えうることができた。しかし30名を超えた2022年になって、営業課題が一気に深刻化し、あらゆることがうまくいかないサイクルに入った。30名を超えた段階で、既存の営業スタイルでは維持できなくなる「崩壊点（Collapse Point）」が訪れた。

営業が機能しない

ベイジは小さなウェブ制作会社の割には案件単価が高いため、社員が少なかった頃は、年間15件ほど新規の受注ができれば必要な売上利益が確保できた。しかし社員数が30名を超えるようになり、年間30件前後の新規受注が必要になった。

営業の専任担当がいないベイジでは、以前からディレクター全員が兼務で商談に当たる体制を取っており、その体制は変わらず続けていた。そして受注後のプロジェクトのことを考え、私不在で営業をやり切ることにも、相変わらずこだわっていた。

2022年になっても、商談に繋がる問い合わせ数自体は好調だった。予算500万円以上の案件が年間165件、1000万円以上の案件は64件と過去最高を記録していた。そのため予算・納期などの条件がある問い合わせはどんどんと商談化していった。結果的に商談数も過去最高を記録し、前年の倍以上となっていた。

増え続ける商談を、営業専任ではない、営業教育を受けていないディレクターが、通常案件の合間に行う。当然うまく行くはずがない。商談化案件の成約率（商談成約率）が2021年は約30％だったものが、2022年は約10％に急落。商談に出てもなかなかクローズできず、3月から9月までの半年間で、たった4件しか受注できない異常事態となった。

※余談ながら、商談成約率は、成約の可能性が低そうな商談を避けていけば、容易に上げることができる。かつて社員数一桁の頃は、商談成約率が50-70%程度を記録していた時代もあった。しかし、率にこだわって商談数を減らすと、顧客化の可能性がある見込み顧客まで失う恐れがある。当社の場合、商談成約率は30%前後くらいが丁度いいのではないかと思っている。

この時点で、当時営業を主導していた佐々木（現・執行役員）からは、「全員営業をやめて営業が得意なメンバーに絞るべきだ」という提案があった。しかしここで私は判断ミスを犯す。つまり、現状維持を選択した。一連の営業不振を「経営によくある一時的なもの」と捉えていたからだ。

創業以来、仕事が取れない状態が続くことは、しばしばあった。以前は焦ったが、やがてこれは一定の確率で起こる現象であり、長い目で見ると「平均への回帰」が起きると、経験則的に知るようになった。実際その感覚で13年間は問題なく経営できていた。しかしこのある種の成功体験が判断の誤りに繋がり、事態を深刻化させていった。

2022年の秋になっても十分な量の仕事が取れず、社員の予定が空くようになった。長らく愛用しているキャッシュフロー計算シートは、このまま推移すると1年以内にキャッシュショートすると示していた。税理士からは「2022年は創業以来初の赤字になるかもしれない」という報告が上がってきた。深刻な営業不振に加え、組織拡大による見えざる非効率と間接コストの増大が、組織の健康状態を急速に悪化させていた。

十分すぎるリードが維持できているマーケティング巧者であるはずの私の会社が、組織診断のプロから上位1％に入る健全な組織だと認定されている私の組織が、まさかこんな事態に陥るとは。

ここでようやく、「営業改革をしないと死ぬ」と思うようになった。平均回帰を悠長に待つのではなく、能動的に問題解決に乗り出さないとマズいという意識に変わった。

危機感とともに緊張感が高まり、頭の片隅に重い何かを常に感じるようになった。しかし絶望感はなかった。なぜなら「やれるのにやってないこと」が沢山あったからだ。

再生プロジェクト

営業改革は、2022年夏から2023年初頭にかけて断続的に行われた。細かいことを上げるとキリがないが、主に以下のようなことを実施していった。

1. チームを作る
2. 会議体を作る
3. 進捗を管理する
4. 数字目標を決める
5. 顧客戦略と顧客タイプを整理する
6. 商談をタイプ分けする
7. 商談化条件を再定義する
8. 営業資料を定型化する
9. レスポンスの質と量を高める
10. 営業事務を定型化する
11. 営業を定義する
12. 商談後にフィードバックする
13. ナレッジ化し、共有する
14. 専門家の知見を活用する

これが私たちなりの「営業改革の処方箋」である。以下、それぞれについてもう少し詳しく解説していこう。

1.　チームを作る

結果的に、佐々木の提案の通り、実際に商談を行うメンバーを厳選し、営業チームを組成した。それまではチームというほどの形はなく、案件特性や適性を無視し、予定が空いているディレクターが適宜商談対応をしていた。この「ディレクター全員営業」が、結果的に商談の質を低下させ、現場の混乱を招いていた。

根底にあったのは、「営業の経験もディレクションに活きる」という考えであった。この考え自体は今も持っているが、その理想を追求することと、今すぐ結果を出すことが、相容れない状況になっていた。ディレクションと営業には共通する部分もあるが、大きく異なる部分もあることに目を向ける必要があった。

そこでディレクター全員営業体制を見直し、商談をクローズさせた実績や可能性がある5名（枌谷・佐々木・今西・大舘・野上）に絞ってチームを作った（のちに古閑が参加）。これが、今回の営業改革の主役といえる営業チームである。営業チームのメンバーのいずれかが必ず商談に同席し、議事録等の業務を支援するサポートメンバーの2名で1つの商談に臨むルールとした。

2.　会議体を作る

次にその5人で、毎週月曜日に30分間の「営業会議」を開催することにした。これは今でも続いており、毎回以下のようなアジェンダで話し合っている。

• 前週の商談に関する進捗共有
• 今週の商談に関する方針確認・相談
• 他、進行中の商談に関する相談・確認
• 目標達成度の確認
• リソースと開始時期の確認
• 営業に関するノウハウの共有

個々人の勘や経験に頼るのではなく、営業チーム全体で方針やノウハウを統一し、リアルタイムで協議・共有することで、商談の質のバラツキがなくなった。

ちなみにこの定例会、ある時から話し合う内容が少なくなり、毎週から隔週開催になった。これは問題の多くが解決され、仕組みとして整ったことを意味している。緊急度が高い時は頻度を上げ、問題が解決したら頻度を下げ、別の問題にリソースを割り当てる。これは営業改革に限らず、組織づくりにおける典型的なアプローチの一つである。

3.　進捗を管理する

チーム化したことで、より正確に、誰が見ても分かるよう、進捗を管理する必要性が出てきた。営業進捗を管理する商談管理シートは元々存在していたが、これを再設計した。

実はベイジではSFA（Sales Force Automation：営業管理システム）を導入したことが2度あったが、いずれも1〜2年で解約していた。

ウェブ制作会社の割にはリード数が多いといっても、案件に繋がる問い合わせ自体は月数十件と小規模である。SFAを導入しても、年間で支払う費用に見合った経済合理性が得られにくいと判断し、以降はメールだけで管理していた。

営業改革に合わせて再度SFAを導入するという選択肢もあったが、管理ツールを変えて受注が増えるわけではない。また、事態の緊急性が高く、SFAを学習している時間がないことから、スプレッドシートを継続利用することにした。

ツールに関わらず、この手の管理の仕組みは、情報が入力・更新されずに風化することが一番の失敗理由になる。そこで以下のような運用ルールを決め、定着を図った。

• 商談が確定したら項目を新規追加する（担当：永田）
• それ以降の更新の責任者は、商談の主担当とする
• 一回目商談・見積提出・二回目商談の期日を記入する（担当：商談担当者）
• 商談や見積提出が終わるたびに、シートを更新する（担当：商談担当者）
• 商談後に発生したアクションは「いつ・誰が・何をする」までを明確に書く（担当：商談担当者）
• 未記入や未更新を定期的にリマインドする（担当：佐々木）
• 商談後、リマインドをしても1ヵ月以上返事がない案件は失注扱いとして消す（担当：商談担当者）

ベイジでは現在、SFAの再導入を検討しているが、運用方針や責任者を明確する体制をしっかり作ったことで、今ならばSFAを有効活用できそうと感じている。

4.　数字目標を決める

営業を組織化したことで、営業目標を明確に数字で設定した。営業に真面目に取り組んでいる企業からすると信じられないことだと思うが、実は2022年までのベイジには、営業目標がなかった。リソース不足になるまで受注し、リソースが埋まったらお断りする、という仕事の請け方をしていた。それで問題なく事業が回っていたともいえる。

しかし、組織規模が拡大し、リソース計画と売上/利益の相関にズレが生じやすくなったことで、目標数字を立てる必要性が出てきた。

数字の力はやはり偉大である。明確な数字があることで、今の商談数で足りないのか、十分なのかのチーム内での共通認識が、圧倒的に取りやすくなった。複数人で共通の目標を目指すときは必ず数字にするというのは、常に意識しておきたい組織づくりのノウハウの一つである。

5.　顧客戦略と顧客タイプを整理する

営業改革とほぼ同時期に、人材育成サービスである『グロースX』を導入した。

導入の主目的は社内のマーケティングリテラシーの向上であり、営業改革とは関係なかったのだが、導入に合わせて期的に行っている共通言語ミーティングの中で顧客戦略を明確にしたことが、営業改革にも大きな影響を与えた。

ベイジをウェブ制作会社と捉えると、単一ターゲットの単一サービス企業のように見える。しかし、BtoBサイト・採用サイト・業務システムUI改善・コンテンツ制作と、提供サービスによって顧客属性や検討の動機が大きく異なっている。その定義を曖昧にしたままアプローチしていたのが、それまでのベイジのマーケティングであった。

これを見直し、ウェブサイトのタイプ別に顧客タイプを分類した。例えば顧客タイプAに対しては○○を伝えるといったように、顧客タイプごとのコミュニケーションの方針を明確にしていった。このような顧客のタイプ分けは、営業の属人化を緩和し、営業の難易度を下げることに繋がった。

6.　商談をタイプ分けする

顧客タイプと合わせて、商談タイプも整理した。それまでも問い合わせ段階で分類はしていたが、タイプに合わせたメンバー選定や商談方法のパターン化をより一層強化した。

商談タイプを細分化し、要求パターンや求められるリテラシーの解像度を高めたことで、営業チーム以外で対応できる商談も作れるようになった。例えば採用サイトであれば、採用サイトの実績が多いライターが商談する、コンテンツ制作ならコンサルとライターで対応する、などの柔軟な対応が可能になった。

商談タイプが整理されたことで、顧客理解がしやすくなり、営業チームには所属していない、営業経験が少ないクリエイターでも、時と場合によっては商談に参加することが可能になった。これによって営業効率の向上とリソースの最適化が進み、副次効果としてクリエイターが顧客の生の声を知る機会が増えた。

7.　商談化条件を再定義する

商談タイプの再定義とともに、改めて商談化/辞退の条件も再定義した。それまでも金額や納期等による分類は行っていたが、判断が機械的すぎて、工夫すれば顧客化できる案件まで辞退してる可能性が高かった。

金額納期で単純に切り分けるのではなく、与えられた条件の中で私たちが提供できる価値は何かを考え、丁寧に判断するようにした。また、都度どういう判断をするかをSlack上で共有し、判断に違和感があれば誰かがフィードバックできるようにした。

具体的には、商談化/辞退は、以下の項目を中心に複合的な判断を行っている。

• 予算
• 納期
• 制作規模
• 既存サイトの特性
• 問い合わせ内容

中でも最初に判断するのが、予算・納期と、他項目とのバランスである。そもそも予算感・納期感がまったく合っていないと、その後の商談がお互い無駄になるからである。

ただし、予算が少ないというだけの理由でお断りすることは極力避けるようにした。例えば、既存サイトや問い合わせ内容を見て、顧客の成功に貢献できそうならまず商談を設定し、条件の擦り合わせを行うようにした。

このような取り組みを行ったことで、2023年全体の商談数は過去最高を記録することが確実になった。商談の母数が成約数や売上と相関する前提にもとづき、可能な限り商談を増やしながら成約率を高めるという、バランスの見極め方を見直した。

8.　営業資料を定型化する

ベイジには元々分厚い営業資料があり、見積書も雛形があってすぐ作れる状態だった。加えて、BtoBサイトと採用サイトにおける「仮説提案資料」なる、全60ページほどのPowerPoint資料の雛形を作成した。

これは会社紹介とは別のドキュメントである。初回の商談いきなり提案書を持ってくるというのは、多くの顧客は想像も期待もしていないことだが、こうした予想外のサプライズによって、以下のような心象を与えることを狙っている。

• まさかいきなりここまでしてくれるとは（驚き）
• 自分たちのウェブサイトをちゃんと見てくれてそうだ（安心）
• この会社は他社とは明らかに違うぞ（差別化）

「仮説提案のヒントとなった書籍が、城野えんさんの『成果に直結する「仮説提案営業」実践講座』である。

本書の中では、

「立てた仮説が正しいかどうか」はそれほど重要ではなく、「仮説を立てて商談に望むこと」そのものが重要
顧客に新たな気づきを与えることによって、顧客の信頼を勝ち取る

と書かれているが、それまでの私たちはこれとは真逆の考えだった。「正しく理解して適切な提案をしないといけない」という意識にとらわれ、結果的に言われたことをするだけの「守りの営業」になってしまっていた。

営業にルールはない。もちろん法律や職業倫理、商習慣としての許容範囲はあるが、常識的な部分を満たしていれば、「これをしてはいけない」ということはない。例えば、「最初から提案書を持ってきてはいけない」「ちゃんとヒアリングしないと提案してはいけない」などという決まりはどこにもない。

営業とは、顧客の信頼を勝ち取るためのルール無用のデスマッチである。それなのに私たちは勝手にルールを作り、自分たちに当てはめ、澄ました顔で「お上品な営業」をしていた。それが営業危機を招いた。

こうした生温い固定観念をぶち壊すことも今回の営業改革でやるべきことだった。その具体的なアイデアの一つが、初回商談で仮説提案資料をいきなり見せることであった。

9.　レスポンスの質と量を高める

後述する高橋浩一さんのレクチャーや書籍でも取り上げられていたが、営業においてレスポンスは生命線ともいえる。

※高橋さんのツイートからの引用

にも関わらず、以前のベイジの営業スタイルは鈍重で融通が利かないものだった。

商談後のフォロー、ステータス待ち案件へのプッシュのタイミングも人それぞれ。見積書の提出に1週間以上かかるのも当たり前。1度目の商談が曖昧な終わり方をしても、こちらから追加商談の提案をしない。世の「営業に強い会社」がやっているであろう当たり前の努力を一切していなかった。

それでも事業が成り立っていたということだが、これが「インバウンドの罠」の一つである。いざバランスが崩れて困難な状態になった時に、組織としてうまく対応できない。いざフィジカル勝負の競争環境に置かれたときに、敗北を積み重ねて泥沼化する。

こうした「ゆるみ切った心」に喝を入れるように、レスポンスのルールを厳格にした。

• 問い合わせは一営業日以内に必ず返信
• 最初の商談は問い合わせから一週間以内に実施
• 商談後の議事録や会社紹介は即日連絡
• 押せるときはこちらから追加商談を提案
• 見積書は遅くても2日以内に出す
• 個別の提案資料が求められた場合、商談後5営業日以内

営業専任がいないベイジのような会社では、通常こうした営業レスポンスを実現するのは難しいが、ここまでに説明したチーム編成と商談タイプ分けによる役割分担、営業資料の定型化などで負荷分散によって、理想的なレスポンスを実現できるように努力した。

10.　営業事務を定型化する

当社における営業事務とは、問い合わせの一時返答、商談日時の設定、商談管理シートの入力・更新など、細々とした管理連絡業務である。一般的なインサイドセールスの職務定義とは異なるが、ベイジにおけるインサイドセールス的業務ということもできる。

営業を組織化するうえで、こうした営業事務を担当するメンバーと実際の商談を担当するメンバーを、明確に切り分けた。具体的には、営業事務はバックオフィス担当の永田に一任し、営業チームの担当外にした。

ただし、永田はベイジでの商談経験は皆無であった。問い合わせから商談する・しないを自ら判断したり、顧客の特殊な事情に合わせた柔軟な対応は一人では難しい。そこでまず、問い合わせを大きくは7種類、細かくは16種類に分け、永田と一緒に返信文の雛形を作った。

また、永田が単独で判断するのではなく、Slack上で方針を示し、営業チームの誰かがそれを確認してから返信する、というフローにした。

営業専任を置かずに営業のレスポンスを上げるには、こうした役割分担と負荷軽減のためのチームワークが不可欠である。特に営業事務は積み重なるとかなりの負担になる。これを一手に引き受けてくれた永田は、正規の営業チームには含まれていないが、今回の営業改革におけるキーパーソンの一人といっていいだろう。

11.　営業を定義する

「営業」とは、曖昧な言葉である。プロのマーケターかどうかを見極める質問の一つに「マーケティングと営業の違いは？」がある。こういう質問が成立するくらい、多くのビジネスパーソンはマーケティングと営業の違いが分かっていないということである。

そもそも営業とは、非常に広義な意味を含む言葉だ。コンビニにおける営業とは、店舗運営そのものを指す。お笑い芸人における営業は、依頼人の要望に合わせてクローズドな場で芸を披露することを指す。では、私たちのような法人向けビジネスにおける営業とは？

これも1つではなく、大きくは以下の4種類に分類できると考えている。

①プロダクト営業

決まった商品やサービスを売る営業。電子機器やデジタルプロダクトの営業の多くは、これに当てはまる。製品力が強ければ、営業マニュアルを整備するだけで営業成績が上がっていく。

②アカウント営業

特定の企業に張り付くタイプの営業。企業専属で人員を張り付ける営業、既に取引がある顧客を巡回する営業（ルート営業）は、アカウント営業に分類される。営業ポリシーがないと御用聞き営業になりやすい。

③インサイト営業

インサイトを掘り起こすタイプの営業。顧客が何が欲しいか分かっていない段階から、課題を見つけていく営業。飛び込み営業など、潜在顧客を態度変容させて受注に結び付けるような営業はこれにあたる。

④ソリューション営業

課題の解決策を提案するタイプの営業。顕在化している課題を聞いたうえで、その解決策を提案し、受注に結び付ける。限りなくコンサルティングに近い能力が求められる。

ベイジの営業はいうまでもなく、ソリューション営業にあたる。では、ベイジがソリューション営業を実践するうえで、どんな心構えで営業を行うべきか？

このベイジなりのソリューション営業の考え方をまとめた『ベイジ流ソリューション営業の心得』というテキストが存在する。9,000字もあるため後日改めて全文公開する予定だが、主に以下のようなことが書いてある。

• 私たちの営業とはほぼコンサルである
• 商談の目的は契約を取ることではなく、顧客の悩みを解決・緩和すること
• 言われたまま見積書を作る見積作成マシーンになってはいけない
• 顧客は正解を知りたいのではなく、信頼できるかを知りたい
• 問いへの的確な回答より、親身に相談に乗る姿勢の方が重要
• 知識がなくとも「私だったら」という意見が顧客の価値になる
• 営業の武器は話術ではなく知識、学び続ける姿勢は不可欠
• 営業の成果は、話術や才能ではなく、事前準備で決まる
• 基本姿勢は、何とか自分の商材を売ろうとするプロダクトアウトではなく、何とか相手の悩みに答えようとするマーケットイン

この『ベイジ流ソリューション営業の心得』は、営業に課題を感じ始めた頃に、営業チーム内で目線合わせをするために私が作ったものだ。

組織を改革するうえでルール、プロセス、ゴール、役割の設定整備はもちろん大事だ。しかしそれを実行するのは人であり、人を動かす上で感情面、つまりは価値観・理念・哲学といったことの目線合わせもまた不可欠である。

12.　商談後にフィードバックする

営業を座学だけで極めるのは不可能だ。言語化や仕組み化は重要だが、それで実践的な営業スキルは身に付かない。やはり実際の商談経験の積み重ねは不可欠である。

ただ、闇雲に商談を経験をすればいいわけでもない。経験を良質な学習に転換するためには、良質な振り返りが必要である。そこで佐々木を中心に、商談直後に必ず振り返りの場を設け、主に以下のような観点でフィードバックをしていった。

1. 提案の妥当性：顧客課題に対して妥当な提案や問題提起ができたか、どういう意図で提案していたか
2. 顧客心理への対応：不安や意図にそった回答ができたか
3. 明確な主張：相手に流されず専門家としての主張ができたか、私が御社の立場なら～という意見が言えたか
4. 専門性や独自性：当たり障りのないことを言ってお茶を濁してないか、相手が知ってることをただ言い直してるだけになってないか
5. 基本的姿勢：営業としての基本的な姿勢や話し方ができていたか

ベイジには営業のプロがいるわけではなく、佐々木も営業経験者ではない。そのためフィードバックと言っても、一方的に教えるティーチングではなく、上記の観点から同席者同士で議論することがほとんどだった。しかしそれでも、商談の質を高めるには十分であった。また一方的な教育ではなく、皆で一緒に考えるというスタイルを取ったことが、チーム全体の営業力を自律的に強化するという意味で、有効に働いたように思う。

13.　ナレッジ化し、共有する

仕事の中で「自分は営業に向いていない」という言葉をよく耳にする。これは営業にはコミュニケーションに関する天賦の才能が必要であり、それがない人には難しい仕事である、という固定観念があるからだろう。実はかつては私もそう思っていた。

もちろん、もともと持っている能力を活かしたトップ営業はこの世に存在する。しかしそういう人だけが結果を出せているわけでもない。

私たちがウェブサイトを支援したセレブリックスの今井晶也さんは、営業分野のベストセラー『Sales isー科学的に成果をコントロールする営業術』の中で、同社23年の歴史の中で培った数々の営業ノウハウを紹介している。

セレブリックスさんが一貫して持っているのは、営業を科学すれば、成果をコントロールすることができる、という考え方だ。つまり営業とは、向き・不向きに関わらず、ある一定の再現性を持たせることができる、ということである。

私たちもまったくの同意見である。そして、「営業の適性を語る前にそもそもやれることをやってない」という自覚があった。どんな職業であっても、適性を完全に無視することはできないが、標準的なコミュニケーション能力とウェブ制作の経験があれば、本来の営業職でなくても成果が出せる再現性のある営業チーム作りは可能だ。

ここまで紹介した営業資料やフォローアップの方法から、商談時における会話など、些細なことを含めて、商談の中で学んだことはナレッジ化し、Slackの専用チャンネルや営業会議で共有していった。顧客の意思決定を促すために作成した資料があれば、それを一過性のものにせず、共有してなるべく再利用できるようにした。

前述のようにベイジの営業チームのメンバーは、基本的には広義の意味のクリエイターである。営業の専門教育をうけた者は一人もいないが、誰一人が落ちこぼれることなく、商談をクローズする力を身に付けた。これには、ナレッジ共有、スキルの共通化、そして知識の共通言語化が、強く影響していると感じる。

ただ、実はナレッジに関してはまだやり切れていないことがある。現状、営業に関するルールやノウハウが分散し、完全には一元管理されていない。今後は完成度の高い営業マニュアルを作り、ナレッジを一元管理し、いつでも誰でも引き出せる状態を作りたい。

14.　専門家の知見を活用する

何度も繰り返すが、私たちの社内には営業の専門家がいない。私は営業の経験はあるが、それは20年以上前のものである。しかも大企業に最適化された企画営業職であって、獲得した多くのスキルは汎用的ではなかった。そんな組織で営業改革をするためには、外部の体系的な営業ノウハウを社内にインストールする必要があった。そのために、数々の営業専門家の知見や書籍を参考にした。

まずはグロースXさんの計らいで、営業分野の代表的なベストセラーである『無敗営業』の著者として有名な高橋浩一さんを紹介していただき、全社に向けて営業の基本を講義してもらった。

高橋さんの知見を駆け足で紹介していただいた1時間ほどの講義だったが、濃縮されたエッセンスが、当社の営業チームや会社の意識に大きな変化をもたらした。

特に佐々木はかなり熱心に高橋さんをフォローしており、高橋さんのX（Twitter）アカウントで紹介されている営業ノウハウを商談の場で実践、転用可能なものは商談後のフィードバックで引用、Slackチャンネルでツイートと、まるで伝道師のように社内に「高橋流営業メソッド」を布教していた。

今回の営業改革において最も影響を受けた外部の有識者といえば、間違いなく高橋浩一さんである。もしも営業スタイルに宗派があるとすれば、今のベイジは間違いなく高橋派からの派生型といっていいだろう。

もちろん、影響を受けたのは高橋さんだけではない。営業改革の期間中、私がもっとも読んでいたのが、営業に関する書籍である。既にご紹介しているものも含め、以下のような書籍を新たに手に取ったり、再読したりした。（敬称略）

• 城野えん『成果に直結する「仮説提案営業」実践講座』
• 今井晶也『Sales Is...科学的に成果をコントロールする営業術』
• 今井晶也『お客様が教えてくれた「されたい」営業』
• 神田昌典・他『隠れたキーマンを探せ！』
• ロバート・フリッツ『プロフェッショナルの営業鉄則』
• ニール・ラッカム『大型商談を成約に導く「SPIN」営業術』
• 中村信仁『営業の魔法』
• フィリップ・デルヴス・ブロートン『なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？』
• 杉田浩章『BCG流戦略営業』

知見が自社にないのなら、専門家に頼るのが一番だ。しかも営業という分野は、優れた書籍が沢山刊行されている。これを利用しない手はなかった。

経営の透明化

ここまで、「営業改革の処方箋」として14の項目について解説してきたが、もう一つ、全体を包括する重要な取り組みがあった。それが経営状態の全社共有である。

元々ベイジは、経営状況の開示に関して必ずしもオープンな会社ではなかった。

2020年までは、業績の共有をまったくやっていなかった。もちろん隠していたわけでもなく、聞いてきた人には教えていた。しかしそれは、非常に受動的なものだった。

2021年からは、売上とリード獲得数の推移など、サマリーされた情報の一部を、毎月末に全社に共有するようになった。しかしそれも詳しい解説をすることはなく、一方的に公開にしているだけだった。

経営の数字は経営層の責任範囲であり、社員に負わせるべきではない、という経営者としてのポリシーのようなものもあった。社員には目の前の仕事に集中してもらった方がいい。だからいちいち細かく開示する必要はない。そう思っていた。

さらに、経営の数字を適切に解釈するのは難しい故に、経営情報を中途半端に開示すると、数字だけが勝手に一人歩きし、無意味に不安を煽ったり、好調だと解釈されて緊張感を失うリスクもあると思っていた。

業績の社内共有に消極的だったのは、私自身の会社員時代の経験に基づく。会社員だった頃の私は、自社の業績にはまったく無関心だった。会社の業績より目の前の仕事の質にすべての関心があった。デザイナーだったこともあり、売上目標や数字に囚われるとデザインの質が落ちるとすら思っていた。自分ではコントロール不可能な領域で、関心を持って一喜一憂するのは無意味だと思っていた。

しかし、自分の会社の営業成績が壊滅的になり、見えざる生産性の悪化から利益も大幅に低下し、組織全体の大規模な改革が仕組みだけでなく意識レベルで必要になった時、経営状態が社内でまったく共有されてないというのはリスクだと感じるようになった。

大きな方向転換の意思決定をしても、なぜそれが行われてるのかが社員には分からない。分からないから納得感もない。納得感がないから、組織も動かない。もしかして会社は、自分の生活やキャリアを脅かす何かを企んでいるのでは、と不安になる。相談も意見を吸い上げる機会もなく、経営層が勝手に現状変更していく。結果的に会社を信頼できなくなる。そんな事態を招くと感じた。

そんな危機意識もあり、2022年11月に「うちの会社は今マズい状態にある」という率直な話をした。

なぜそんな事態に陥ったのか、私なりの原因理解や解釈をできるだけ言語化して話した。一部メンバーだけに共有されていた詳細な売上情報も全社員に公開し、その見方をレクチャーした。会社の数字がどういう構造になっていて、それらがどう関係しあってるかをなるべく説明した。

その上で、どういう方針で会社を変えようとしているかをできるだけ詳細に話した。会社の仕組みもみんなの仕事の仕方も大きく変える必要がある、今のままだとマズい、という厳しい話もかなりした。これを一度ではなく、週次でやってる昼礼や私の日報などで、繰り返し言及した。

今まで経営状態の話をたいしてしていなかったのに、突然私の口から「経営状態が悪い」という話が出てきて、不安を覚えた社員は少なくなかったように思う。

ベイジには、スマートに、スムーズに、クレバーに、会社を経営しているというパブリックイメージがある気がするが、それは社員も同じだった。

情報発信の印象との乖離が少なく、経営層や上司は率直で正直。だから安心して経営を任せていられる。会社が揺らぐような不安もなく、仕事に邁進できる環境がある。直前に行った社員旅行も、とても楽しく、とても良い雰囲気だった。多くの社員がそう感じてくれていたことだろう。

ベイジは小さい会社だけど、安心安全堅実経営の会社だ。そう思ってた多くの社員の立場になれば、経営危機とも言える状態だと経営者から突然打ち明けられて、動揺する方が自然である。

実際、不安を口にしてる社員がいるという話を、複数耳にした。特に入社歴が浅い社員は「自分はここにいてはいけないのでは？」「自分たちがお荷物になってるのでは？」という気持ちになったようでもある。

ベイジの社員は、何かの不安を感じた時に、経営層や上司への不満に向かわず、自分を責める方向に向かう人が多い。そうした不安の声を小耳に挟むたびに、昼礼や1on1で「会社に居てはいけないと思ってほしくない」「今向き合っている困難は解決可能と思っている」というメッセージを出すなど、組織内の心理状態のバランスを取っていった。

経営状態を率直に共有したことで一定の動揺は与えたものの、大量離職や組織崩壊に至るようなことは起きなかった。2023年1月のモチベーションクラウド（リンクアンドモチベーションが提供する組織診断サービス）のサーベイでは、スコアが下がる可能性があると思っていたが、予想は外れて最高記録を更新。特に経営に対する信頼にまつわる数値が落ちてなかったことには救われた。

色々大変ではあるし、不安がないわけでもないが、なんとかなるだろう。ベイジという会社で、まだやっていこう。私の想像含みだが、そう前向きに判断してくれたの社員が多かったのは、改革を進める経営者にとっての最大の支援であった。

経営状況や、経営者の心理状態の率直な開示は、一時的な不安や混乱を招くかもしれない。しかし状況を俯瞰してみれば、非常に重要なことで、やるべきことだと、今は強く感じる。なぜなら経営の透明度は、組織のスピードに大きな影響を与えると思うからだ。

会社が何か手を打ったり、急な方向転換をしたりしても、「今大変な時で何変えようとしてるのだな」「見えてないことも含めて色々考えて問題を解決しようとしてるのだな」という大前提の認識共有が図れていることは、組織を動かす上での大きな利点である。

また、会社の悪い状態を解像度高く伝えられているからこそ、改善した時の意義も理解できる。会社には困難を解決する力があるという、組織に対する効力感や信頼感にも繋がる。さらにいえば、会社と一緒に困難な経験をすることは、それぞれの社員のキャリアにとっての豊かさや厚みになるだろう。

「経営情報や経営状況を開示してもどうせみんな興味がないだろうし意味がない」という、かつての私が持っていた固定観念は、今は完全に消えている。改めてこの試練は、未熟な経営者である私自身にとって、大きな学びの機会であった。

急速な回復

営業改革は2022年中はほとんど実感できなかったが、2023年初頭から徐々に成果が出始め、春ごろには数字に如実に表れだした。

当社は12月決算なので、毎年1月が新しい期の始まりである。しかし、2023年が始まった時点で1Qの売上は目標の26%しか確定していなかった。それが1Q終了段階で52%まで回復。2023年4月には営業の問題はほぼ解決し、2Q（2023年4-6月）は目標の粗利の96%を記録、2Q終了時点で1-2Q通期目標に対して98%まで回復した。

営業の数字も見違えるほど良くなり、商談数は7月末時点で90件と昨年通期の120件に迫る数字を記録。一時は10%前後まで下落した商談からの成約率も25%超まで回復。こうした営業の好調さは今期全体の好調さに繋がっており、2Q終了時点で今年度通期の黒字はほぼ確定。この好調を活かし、下半期はマネジメント、育成、採用、大規模イベントなどへの攻めの投資ができる状態となっている。

このような組織体質の変化は、経営者である私一人では成し遂げられなかった。というより、私の影響は少ないものだったように思う。

まずこの営業改革を先導し、現場でこまめにフィードバックを続けてくれた佐々木の不断の努力。この佐々木を中心に、既存プロジェクトとの兼務という多忙さの中で、前向きに粘り強く営業改革に取り組んでくれた今西・大舘・野上といった営業チームのメンバー。営業事務の側面からそれらを支えてくれた永田。商談の場で営業チームを支援した多くのサポートメンバー。そして獲得した仕事を、効率よく請けられるよう協力してくれたクリエイターや現場の皆さん。

グロースXの中では、たびたび「ワンチーム」の重要性が語られるが、この成果はまさにワンチームの力、組織の総力戦で勝ち取ったものだったと確信している。

ちなみに、現在もベイジには営業専任は存在しないし、今後採用する予定もない。営業チームのメンバーの肩書は、コンサルタント、ディレクター、ライター、デザイナーなど非営業職ばかりである。理由は色々とあるが、ウェブ制作会社である私たちは、今はまだこの体制が一番効率的・効果的であると思っている。

マネジメント強化とLTV経営

結果的に、営業改革は大きな成果を上げた。既に書いた通り、業績は元の勢いを取り戻し、その副産物として、私が営業に一切関与しなくても仕事が獲得できる、トップセールスに依存しない組織営業の仕組みも確立した。

その一方で、経営資源の多くを営業に振り切ったことで、別の歪も生じている。リソース調整が難しくなり、特定の人に業務が集中するようになった。案件コントロールの難易度が上がり、顧客の総数も増え、相性の見極めが難しくなった。社員の育成やメンタリングが後手に回るシーンも目立ってきた。

片方の問題を解決すれば、もう片方で別の問題が発生する。それが関係して別の問題を誘発する。この「複雑な振り子構造」こそ組織の基本特性である。

2023年上半期の最重要経営テーマは紛れもなく「営業改革」であった。しかし、仕事が安定的に獲得できるようになった現在、次は社員がより一層仕事をしやすくする環境作りが最重要課題だと感じている。そこで、2023年下半期の最重要経営テーマを「マネジメント改革」に再設定した。

本記事の趣旨とずれるため詳しい解説は割愛するが、営業を組織的に体系化して問題を解決したように、マネジメントを組織的に体系化することで、現在抱えているいくつかの問題を解決していきたい。

そのためには元DeNAの坂井風太さんというマネジメントの専門家の力を借りることにした。詳しくはこの日報でも解説している。

並行して、私自身も書籍などでマネジメントの基礎を勉強する準備を進めている。それらを社内に浸透させて、他社に誇れるマネジメントに強い会社を目指したい。

社員の持続的な成長に繋がり、それが組織力となり、競争力となり、マーケティングや営業における成果となり、そこで得た経済基盤を使ってさらにマネジメントに投資する。マネジメント改革はこうした良い循環を生み出すはずである。

また、これらを包括する長期的な経営方針として、「LTV経営」を大々的に打ち出した。ここでいうLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）とは、私たちのLTVであり、顧客のLTVである。

営業を通じて契約に至った顧客の支援を、これまでの私たちは、ウェブサイトの納品まででほとんど止めていた。しかし、せっかく顧客と良好な関係を築いたのに、たった数か月で支援を終えてしまうのはあまりにも勿体ない。ウェブサイトを通じて得た顧客理解と顧客からの信頼、そしてコンテンツを作り切ることができる私たちの能力があれば、顧客のLTVに貢献できる支援が、もっとできるはずである。

既存顧客を大切にすることは、営業コスト削減にも繋がる。有名な「1対5の法則」によれば、新規顧客に商品を販売するコストは、既存顧客に販売するコストの5倍かかるという。ここでいうコストには、時間的コスト、人的コストを含む。営業の効率化が進めば、優秀な人材を既存顧客に向けることが可能になり、それによって顧客のLTVも、私たちのLTVも、双方が高まるはずである。

ここ数年の私たちの新規：既存の比率は6:4～5:5あたりで推移しているが、これを4:6～3:7に変えていきたい。ただし、ウェブ制作会社が既存顧客比率を高めると、運用更新の仕事が増え、クリエイターたちのモチベーションを下げる可能性が高まる。そのため、運用更新メインではない、クリエイターもやりがいを感じられる、コンテンツ支援による既存顧客比率とLTV向上に挑戦していきたい。

そのための、「顧客成功モデル」という概念モデルを作り、ファネルをデジタルコンテンツで埋めていくことで顧客のLTVを高めていくサービスメニューを現在開発中である。

私たちを襲った営業危機は創業以来最大と言える深刻なものだったが、この危機を通じて、経営とは何か、組織を変えるとは何か、ということに対する私の意識が大きく変わった。この学びを、営業以外の分野に活かしていきたい。そんな風に、経営と組織に対する私のモチベーションは、かつてなく高まっている。

ベイジという会社をプロダクトに例えるなら、まだかなりの未完成品である。会社とは永遠に未完成品だとは思うが、理想の会社を目指し、例え困難が訪れても「自分たちならやれる」という自己効力感/組織効力感を持ち続け、これからもおそらく訪れるであろう、新手の困難や課題に果敢に立ち向かっていきたい。そして、課題の難易度が高く、心折れそうになったときには、この営業改革の記事を読んで、自分自身の力を再び呼び覚ましたいと思う。