40～50代社員の老害化問題について考える

ここ2年ほど、全国に点在する経営者や経営幹部と出会い、話を聞く機会を増やしている。月平均3～4名くらいのペースで、企業規模は数十名から数百名前半くらいの中小・中堅企業が多い。

地域/業種/業界/規模はバラバラながら、共通する話題もある。中でも表題の「40～50代社員の老害化」はよく耳にするテーマである。

個人的には、「老害」という言葉を安易に用いるのは好きではない。なぜなら、自分に都合が悪い年配者をすべてそこにカテゴライズし、全否定できる言葉だからである。実際には老害とは反対の「若害」といえる現象も存在するように思う。それも含めて、物事は「誰が言ったか」ではなく「何を言ったか」で冷静に客観的に見なければいけない。

その前提があった上で、比較的若い経営者や経営幹部の話を聞くと、「それは確かに老害という言葉で表現するしかないかもしれない」と思うことはある。

老害社員とは

こうした話題で出てくる老害社員とは、だいたい以下のような人物である。

• 40～50代、あるいはそれ以上で、その会社や業界の経験が長い
• 一定以上の豊富な知見や実績があり、それなりの権限を持っている
• 若い頃にブラック企業やパワハラ上司の下で元で働いていた
• もしくは精神論や根性論が強い封建的な風土の職場で働いていた
• そういう職場で一定の成果を上げ、キャリアを作ってきた
• その自分の経験にもとづき、部下や周囲と接している
• 部下や若手、後進の心を折るような言動をする
• ミスや失敗に対して執拗に詰めるようなコミュニケーションを取る
• その人の失敗から話を発展させて人格否定/キャリア否定/適性否定の発言をする
• 経験や能力が不足している人には配慮ない言い方をしてもいいと思っている
• 経験や実績がある人の意見やスタンスが常に優先されるべきと思っている
• 付いてこれない若手は「熱意がない」「努力が足りない」と判断する
• 「今の若者は弱い」「挫折経験がないから弱くなる」という説を信じてる
• 厳しい言葉を浴びせて耐える経験をすることで鍛えられると信じてる
• その人の部下から離職、異動願い、休職が高確率で発生する
• 若手から「あの人と一緒に働きたくない」という声が頻発する
• 経営層もその人の処遇に困り、腫物扱いしている

これらに多くあてはまる人は、その自覚はなくとも社内で老害化してしまってる可能性もあるので、要注意である。

当社も支援していただいた人材育成と組織強化をサポートするMomentor坂井風太さんの話の中では、「悪しきマネジメントの継承」「生存者バイアス第1世代～第2世代」といった言葉が登場する。老害とは、まさにそれらを総合的に具現化したような人物である。（ちなみにこうした悩み相談を受けた際には、私はよく坂井さんのYouTube動画をオススメしている）

特にそれなりに歴史がある企業から、こうしたベテランが組織の蓋のようになり、組織の成長を阻害しているケースを見聞きする。老害社員が会社の上層部に居座ることで、若手が育たない、若手がすぐ離職する、若手を採用できない、という現象が起こり、組織が停滞、衰退していく。

老害社員への典型的な対処法

幸いにして、今の私の会社にはこうした社員は存在しない。ただ、このような悩み相談を受けた際に、もし私だったらどうするだろう、とよく考える。

基本的に、選択肢は以下の3つだと思う。

1. 現状を話し、本人の変化を促す
2. 別の部署に異動させる
3. 退職を促す

1がもっとも望ましい手段なのは言うまでもない。しかしこれが1番難しくもある。そして悩み相談をしている時点で、既にこれは実行済みで、選択肢から外れてしまっていることが多い。

本人の変化を促すのがなぜ難しいかと言えば、これが、その人のキャリアや人生と密接に結び付いた問題だからだろう。

厳しい環境で生き抜いて来た。その環境だからこそ学べたことがたくさんある。それがあるから、今の自分がある。一定の成功を収めてきたのであれば、ここまでの自分のキャリアを肯定したいし、否定したくない、と思うのは自然な心理である。

そんな彼らに「今のやり方・考え方は間違っている」と伝えることは、彼らの人生の大半の時間を費やしたキャリア全般を否定することになりかねない。それは確かに「はい分かりました」と簡単に受け入れられるものではないだろう。

さらに、いくつかある過去の成功体験が、「自分は間違っていない」という考えを補強し、「問題があるのは組織の方だ、若手の方だ」という結論に至らせてることも、想像に難くない。

私の愛読書『組織と人はなぜ変われないか』の中には、人の問題行動とそれを引き起こす裏の目的、強力な固定観念の関係性を整理した「免疫マップ」というフレームワークが存在する。それで整理すると、老害と呼ばれてしまう人の心理構造は、以下のようになってることも多いだろう。

この図で示されたような、その人が長年培ってきた固定観念や裏の目標が、問題行動の根源にある。それに疑問を呈し、当の本人が心から納得し、自らの行動の変革に努める自発的な姿勢がなければ、本質的な変化は望めない。しかし、それは「はい、分かりました」で済むような話ではない。だから、本人の変化を促すのは難しい、という判断になる。

今の日本の法律では、解雇は簡単にできないようになっている。仮にできても、それ相応の理由がなければ会社側にかなり不利に働くようになっている。

また、そうした法的な制約がなくとも、長く貢献してくれたベテラン社員、業界内で一定の活躍をしてきた年長者に対して、恩を仇で返すような酷な対応はできないと考えてしまう経営者や経営幹部は少なくない。

そこで次の選択肢となるのが、「2. 別の部署に異動させる」である。

ただ、これでうまくいくのは、「その人が老害化したのは部下やチームや仕事の相性が悪かったため」という条件に限られる。何かの歯車が狂い、行動も言葉も良くない方向に回ってしまうことは確かにあり、そんな時には「異動」は有効な選択肢になる。

しかしながら、異動でうまく行ったというケースを、思い出せる範囲では2つくらいしか聞いたことがない。実際にはもっと多くの成功事例があるのだろうが、成功確率が低い選択肢だとは思う。

なぜ部署異動だけで解決しないかは、皆まで言わずとも分かると思うが、ようするに問題の根幹がその人の内側にある以上、外側の環境を変えてもさして問題は解決しない、ということである。単に被害を他部署に広げるだけ、新しい部署でまた部下の離職やモチベーション低下が起こるだけ、となることも少なくない。

私が相談されたある会社のある問題社員は、まるでババ抜きのジョーカーのように扱われて複数の組織をたらい回しにされていた。面識がない人ゆえに客観的に見て可哀想という気持ちも湧きつつ、そういう状況になる前にその人自身で何かに気づき、何かの手を打てなかったのだろうか、と思ったりもした。

こうして社内で居場所がなくなると、最終手段の「3. 退職を促す」になる。自らそのことを察知し、促される前に会社を去っていく人も多いが、本人が現職や今の立場に固執する場合、本人の納得が得られるように退職勧奨をしていくことになる。

これは促す方も促される方も、かなりストレスのかかる展開である。いずれにも問題があるにせよ、ここまでいくと関係修復はほぼ不可能な状態であるため、速やかに合意してお互い次のステップに行くのが結局は1番良い、ということになる。

必ず新しい才能が開花する

一般社員からすれば、若手を潰すのが常態化しているベテラン社員は組織や会社からさっさと去ってもらった方が喜ばしいのでは、と思うかもしれない。しかしそのことを躊躇する経営者や経営幹部は多い。

もちろん心情的な部分もあるが、それ以外に「その人がいなくなることで、ビジネスが回らなくなり、業績が悪化するのでは？」という恐怖が過るためである。

実務能力が低い社員であればあまり躊躇しないだろうが、経営者や経営幹部を悩ませているのは大抵「実務はできるが人柄に問題がある」というベテラン社員である。

実際にその会社の中で大きな実績を上げ、その会社の大事な部分を握ってることもある。その会社の根幹となる知識や経験を誰よりも持っていたりもする。

また、先代の時代から会社を支えており、先代からは絶大な信頼を得ていた、というケースも多い。特に創業社長の頼れる右腕だった人がその権力や発言力を維持したまま新体制の中で老害化、創業社長は一線を退いているが大株主としては存在して緩やかな院政体制に移行、忖度する旧社長派の圧力とともに、老害化したベテランの扱いにメンタルを削られている2代目社長、という構図を比較的よく見かける。

ただ、こうした相談を受けた際に、私の個人的経験から、「あまり恐れなくていいのでは？」という話をすることが多い。

というのも、人や組織にはレジリエンス（困難を乗り越えて回復する力）が必ずあり、仮に大きな穴が空いたとしてもそれを塞ぐ力があると思うからである。そういう事案を沢山目にして、これはほぼ真理だなと感じている。

ここで扱ってる老害社員でなくとも、優秀な社員、経験ある社員、知識豊富な社員、会社のブランドとなってる看板社員が抜ける事態は、会社をやっていれば必ず発生する。当社でもゼロではない。

しかしこういう事態が起きた会社において、そのまま業績が落ち込んだ、というケースを見た記憶がない。一時的に停滞や混乱があっても勢いを取り戻し、元の成長軌道に戻ってくる。その現場で起きてることを見聞きしてみると、大抵は新しい才能が開花している。

いわゆる優秀社員の存在は会社としては有難いことだし、意図せず彼らが去るような事態は極力避けるべきとは思う。

しかし、優秀社員が在籍してることの見えないリスクも、実はある。それは、組織が優秀社員に依存する、優秀社員が蓋となって配下の社員の成長が鈍化する、というリスクである。このリスクを最小化するために権限委譲やマネジメントが大切なわけだが、それ自体がなかなか難しく、油断すると優秀社員に依存した組織になりやすい。

老害化したベテランの話に戻ると、現場で明らかに大きなリスクや弊害が発生してるのに、経営者や経営幹部が彼らに一定の理解を示してメスを入れることに躊躇してしまうのは、経営者や経営幹部も老害化したベテラン社員に依存してるから、ともいえる。これに対処するというのは、特定の社員に依存した組織体質を断ち切る、ということである。

先ほどの優秀社員の例のように、実際には組織にはある一定のレジリエンスがあるので、彼らが抜けても長期的に引きずるような大きな問題にならないことがほとんどだ。それどころか、ベテランに蓋をされていた若手の才能が開花し、組織が新たなフェーズに入り、次の成長のキッカケになることが多い。

「今あるものがなくなる」というのは、損失回避の心理が働きやすい状況だが、冷静に俯瞰し、将来を楽観視し、あるいは問題ある誰かに依存した組織をこれ以上続けないと覚悟を決め、振るうべき大鉈はしっかり振るった方がいい、という話をよくする。

老害化しないベテランから学ぶ

この記事を読んでいる40〜50代の社会人が恐れているのは、自身も老害と言われてしまわないか？ということだろう。30代後半くらいからそのことを意識してる人もいる。そして私自身もそれを恐れている。

ここまで悲観的な話ばかりしてきたが、すべての40〜50代のベテラン社員が老害化するわけではない。若手から尊敬され、若手の力が開花するように振る舞えている40〜50代は、私の観測範囲でもそれなりに存在する。ある程度以上の歴史と規模がある組織になると、老害化したベテラン社員が存在することは多いが、40〜50代のベテラン社員が老害化する確率自体は、決して高くはないようにも見える。

「老害化しない方法」を考える上では、実際に老害化せずに活躍している40〜50代の先輩を観察するのが1番いい。その観察対象としては、SNSやメディアに登場してる有名人とかではなく、社内や取引先にいる身近な人がいいだろう。なぜなら、知識や経験があるために外向けのイメージはいいが、組織内では部下や周囲の心を折る悪しきコミュニケーション癖があって組織を育てられない人というのが一定存在し、SNSやメディアの情報だけではその判断がつかないためである。

また、SNSやメディアで見かけるだけの人だと、具体的な日々の言動も見えてこない。「身近にいる尊敬できる先輩」こそが、このテーマにおける最大の教師であると思う。

そしてこの手の話をする時に必ず思い出すのが、当社の野村さんである。

野村さんは当社で1番長く在籍してるエンジニアであり、前職からの私の知り合いである。業界歴30年のベテランだが、「将来は野村さんのようになりたい」という若手が複数存在している。「野村さんがいるから若手たちが伸び伸び働けている」「野村さんは当社の菩薩担当」という声も出るなど、経営層からも同僚からも部下からも信頼が厚い。

若手の飲み会があれば自然に野村さんにも声がかかり、ほとんど友達に近いノリで若手と話し、若手と一緒にゲームやスポーツを楽しんでいる。週末に社員たちが野村さんの家に遊びに行っていた、といった話を聞くと、若手は年齢の壁をまったく感じていないように見える。野村さん自身もマイペースで、若者に媚びるような行動も特にしていない。

同世代の私には決してできないことであり、野村さんはある種の天才ではないかとも思っている。私は組織がある程度大きくなるまで、野村さんのこの能力に気が付いてなかったのだが、これは明らかに今の当社にとって不可欠かつ重要な能力である。

こうした野村さんの日々の言動は「老害化しない方法」を考える上でとても参考になりそうなため、改めて野村さんの特徴を以下にまとめてみた。

• 「自分の考えの方が正しい」という前提で決して話さない
• 言うべきことは言うが、価値観の押し付けはいけないと常に心がけて話してる
• 思ったことのすべてを口には出さず、必要なことを選んで話す
• 自分の能力の誇示を決してしない
• 武勇伝は語らないが、失敗談は話す（それがかなり面白い）
• 「こういう話をすると小者に思われるかも」という話も、割とあけすけに話す（それがかなり面白い）
• 相手に何かを押し付けるようなコミュニケーションはせず、相手の判断に委ねる
• 自分が不愉快に思ったなどのネガティブな感情は率直に口にするが、そのことで相手や周囲に嫌なプレッシャーを与えない
• 「正直なところ」「ぶっちゃけ」みたいな話は意外とあり、野村さんから自己開示してくれるから、相手も自己開示しやすくなる
• 好かれようと媚びるような行動はせず、ゲームやスポーツも本気で楽しんでやってる
• 若手に対してボケのポジションに回ることが多く、ツッコマレビリティ（突っ込まれやすさ）に優れている
• 下ネタやパワハラまがいの武勇伝自慢などの品のない話は一切せず、いつも穏やかに話すので誰からも安心感を持たれてる（綺麗なおじさん感）
• 『北斗の拳』をこよなく愛してて、仁義や義理人情や強きものが弱きものを守る的な精神性を大切にし、その信念に基づいて日々一貫性のある行動に努めている

探せば他にも色々とあるが、もっとも重要なのは「自分が正しいと思わない」ということだろう。それを、好かれるためではなく、自然に、ありのままの自分で実践してるのが野村さんの強さだ。

老害化を避けるために「アドバイスしない」「余計なことを言わない」という方向に行くベテランも多いが、野村さんを見てると、割と思ってることは言ってる傾向にある。アドバイスや自己主張、感情を見せることが悪いわけではなく、飾らず自己開示しつつ、相手のこともしっかり受け入れるコミュニケーションを取っている。

そもそも自分を抑え込むような抑圧的なリーダーシップだと、本人も持たなくなる。より持続的に、と言う観点では、ありのままの自然体でいることと、周囲が心の壁を作らないことの、両方を満たすスタイルやポジションを見つけることが重要なのだと思う。

油断してはいけないが、萎縮してもいけない

40～50代のほとんどの人は、「老害になりたくない」と思っている。しかし、老害にならないよう気を付けるあまりに委縮してしまい、あらゆる行動を抑制した結果、無害だが無益な存在になってもいけないと思う。

例えば、「若者にアドバイスをしない」という話があるが、求められてもいないのに勝手に上から目線でアドバイスをしたり、「俺の考えの方が正しい」という前提でアドバイスしたりするのは、確かに嫌われるし、老害感がある。

しかし、何かに迷っててアドバイスを求めている部下や、何事も自分1人で考え込んでしまいがちな若者に、「こんな考え方もあるよ」「こういう風にしたらうまく行くかもよ」と話すこと自体はまったく問題ないし、むしろ年長者らしく年の功を活かして適切に実行すべきではないかと思う。

「若者にアドバイスしても時代が違うし参考にならない」といって、何も言わないで済まそうとする人もいるが、「何も言わない」だと、せっかく身近にいるのに、「情報ゼロの人」になってしまう。仮にアドバイスが的外れであったとしても、その人の考えを発展させる切っ掛けにはなるかもしれないし、反面教師的に参考にできるかもしれないし、その時は参考にならなくても1年後に参考になるかもしれない。

そもそも、日本社会で働くのであれば、人口の半分以上が50歳以上の人口構成なわけで、「ベテランの思考回路」を若者が触れて理解して得をすることだってあるだろう。いつもは若い人に囲まれて仕事をしてても、ある局面では40代以上のベテランを相手に交渉をしなければいけないことも出てくるはずだ。

このように色々な可能性を考えると、自分の主観でもいいので「その人にとって役立ちそうな話」はなるべく話してくれるベテランの方が、存在価値が生まれてくる。自分の考えを押し付けたり、尊敬されたり感謝されたりすることを期待するのが問題なだけであって、自分が知っていることを伝えること、自分ならこうするという話をすること自体は、何も問題はない。その時に「必ずしも自分が正しいわけではない」という前提でいることを忘れず、その情報をどう受け取るかは相手に委ねるという気持ちでいればいい。

老害化しないように気を付けるのは大前提としつつも、嫌われることを恐れたり、委縮しすぎて無色透明化したりするのではなく、年相応の存在感や頼り甲斐のあるベテランを目指していきたいものである。