マーケティング、デザイン、キャリア

今年の抱負(ベイジの戦略&戦術メモ2019)

ご挨拶が少々遅れましたが、新年明けましておめでとうございます。ベイジは2019年1月6日に創業丸9年を迎え、10年目に突入しました。そんなベイジを2019年もどうぞよろしくお願いします。

さて、私たちの昨年のテーマは「足場固め」でした。続く今年のテーマは「挑戦」です。といっても、現場が混乱し社員が不安に思うほどの大胆な変化をするつもりはありません。少し背伸びをするような、「実現可能性のある挑戦」に取り組んでいきたいと考えています。

本エントリーは、年初に行った社員向け説明会の内容を文字起こししたものです。しかし、同じ中小企業や受託ビジネスを営む企業の参考になるかもしれないため、今年もその内容を公開します。テーマは以下の7つです。

  1. マーケティング
  2. セールス
  3. 広報
  4. サービス
  5. 採用
  6. 労働環境・人事制度
  7. 新規事業

1. マーケティング

ベイジの「お問い合わせ(新規案件の打診や見積もり依頼)」は、セールス等を除くと、2017年は408件ありましたが、2018年は175件に減少しました。原因はお問い合わせに予算制限を加えたためです。2018年終了時点では、予算500万円未満のお客様はお問い合わせできないようになりました。

なお、予算500万円以上のお問い合わせに限定すれば、2017年は36件、2018年は82件と、倍以上に増加しており、お問い合わせの総数は減ったものの、事業としては成長軌道に乗っていると考えています。

ちなみに「会社案内ダウンロード」は、2017年は454件で2018年は561件でした。「会社案内ダウンロード」には同業他社やリクルート目的も含むため、全てがリードではありませんが、ベイジに関心を持つ人は増え続けていると捉えています。

お問い合わせに戻すと、お問い合わせからセールスに移行した商談数/率でいえば、2017年は47件/ 12%、2018年は25件/14%。商談からの受注率は2017年が25%、2018年が56%となっています。

商談数が減り、受注率が上がったのは、商談化の条件をより厳しくし、インサイドセールスをより緻密に行ったためです。結果的に会社の売上は20%上昇したため、全体としては良い方向に向かったと捉えています。

このような結果を受けての2019年ですが、今の社内体制のままでは飛躍的な改善がしにくいと考えています。

175件のリードに対して150件が商談化しなかったのは、私たちにそれを受け入れる体制がなかったからです。私たちのような労働集約型ビジネスでは、いくらリード数を増やし、商談化率や受注率を引き上げても、それに対応できる人が増えなければ、売上に反映されません。つまり、ベイジにとっての2019年の最優先マーケティング施策は「採用」なのです。

といいながらも、2019年を無策で過ごすわけではありません。自社サイトは未だ強力なリード・ジェネレーション・マシーンですが、綻びも目立ってきました。私たちのサービス提供の仕方も変わり、それと同時にGoogleのアルゴリズムも変わってきていることもあって、自社サイトの改善に力を入れていきたく思います。現在検討中ですが、BtoBに特化する可能性もあります。

ベイジは自社のマーケティングの中で学んだことをサービス提供している面もあるため、今年も積極的に、自社のマーケティングには取り組んでいきたいと考えています。

主な取り組み

  • コーポレートサイト改善
  • ホワイトペーパーの充実
  • 自社セミナー開催
  • 自社マーケティングツール開発

2. セールス

セールス活動は2017年までは私がほぼ一人で行っていましたが、2018年からはディレクター3名が新たに加え、チームで行うことにしました。

ベイジには専任の営業担当がおらず、兼務です。それゆえに、営業生産性の高さがこれまで以上に大事なテーマとなりました。そのために行ったのは、とても当たり前のことで、ようするにノウハウの言語化と共有です。

私たちのインサイドセールスはほぼメールで行っているのですが、条件別に複数の定型文を用意し、個別の対応方針をチャットでも逐一共有しながら、誰でも受注確度の高い商談に繋げられるようにしました。その後のセールスについても必要な資料を整備し、事前レクチャーを行いました。また訪問は私との2名体制で行い、訪問直後に必ずフィードバックするようにしました。

現在の私たちは、コンペはすべて辞退する方針を打ち出しています。「社内規定でコンペは避けられない」という企業は、インサイドセールスの段階で辞退させていただいています。しかし裏を返せば、商談化まで行った案件はすべてコンペなし案件です。コンペがなくなると、セールスの難易度は飛躍的に下がります。一度面談をし、あとは定型資料と見積書を提出するだけでよくなるからです。

実のところ、セールスの教育や体制作りは、当初の想定ほどには実施できませんでした。セールス関連の資料ももっと充実させたかったのですが、手を付けられませんでした。それでも、私が関わらず受注できる案件も増え、商談化してからの受注率は56%に急上昇しました。不完全ではありますが、営業改革の一定の成果は出せたように思います。

余談ですが、ディレクターをセールスに巻き込んだのは、実務への好影響があると考えたからです。受注案件のディレクションだけをやっていると、年間に関わる企業は多くても一人5~6件です。しかしセールスに関わると、年に20~30件の企業の話を聴くことになります。どれも企業のリアルな内情の吐露で、ネットでも本でも得られない貴重な話です。

また、私たちのセールスは提案型なので、セールスの現場で課題の本質を掴み、「どうすればいいか」という端的な提案を、その場で繰り出していきます。このスキルは実は、セールスに限ったものではありません。ベイジのディレクターは皆コンサルタント的な性質を帯びており、セールスで培った力が、日々の業務に好影響を与えるのは明白です。ディレクターがセールスに関わると、このような波及効果が得られると考えました。

それはさておき、2019年のセールスは、2018年にやり残したことを目標として、引き続き取り込んでいこうと考えています。

主な取り組み

  • セールス関連資料の整備
  • セールスOJTの継続
  • ディレクター以外の同行
  • インサイドセールスの洗練化
  • Salesforceの活用

3. 広報

2018年は、社外への露出をさらに強化した一年でした。CSS NiteやAdobe Max Japanを始めとするイベント登壇や取材、寄稿の依頼はほぼ断らずに受けていました。SNSも積極的に行い、特にTwitterを活発に行った1年でした。ちなみにTwitterのフォロワー数は現在18,000ほどで、1年間で13,000ほど増えました。

一方、ブログの更新は2記事に留まりました。よりカジュアルに更新できるnoteとの住み分けで、より厳選した記事を載せようという意識が働き、投稿数は減りました。また、「スタッフの名前を外に出す」という方針の中核的な活動である「日報サイト」は、運営体制ができ、安定して更新できていましたが、全体的にルーチン感が出てしまい、目的を見失っていたようにも思います。

このようにうまく行ったこととうまく行かなかったことに分かれた2018年の広報ですが、続く2019年は大きなテーマとして、エンジニアの露出を掲げたいと考えています。

ベイジには、マーケティングやデザインの印象はあっても、エンジニアの印象は薄いのではないでしょうか。しかし実際には、社員の3分の1がエンジニアです。エンジニアは比較的若いですが、優秀なスタッフが揃い、日々積極的に新しい技術にも取り組んでいます。外部講師を招いた勉強会も行われ、自主的な勉強会も週次で開催され、未経験でもオンボードできる体制が整っています。

ベイジでは、「フロントエンドエンジニア」という肩書を廃止し「エンジニア」の呼び名に統一しました。これは、エンジニアならばフロントもサーバもなく取り組むべき、という考えがあるためです。ベイジのエンジニアは整備されたワークフローの中で働いているため、過酷なスケジュールで仕事をすることもありません。デザイナーとは完全に対等で、双方が意見できる社風もできています。エンジニアからは他社と比べてかなり働きやすい環境であるという話も聞いています。

それにも関わらずベイジにエンジニアの印象がないのは、外部への露出がまったくないからです。どんなに社内で真面目に仕事をしていても、外に発信しなければ、当然の印象に残ることもありません。その流れを変えるべく、今年はベイジのブランドに「エンジニア」を組み込み、技術も強い会社という印象を形成したいと考えています。そのために、新たにスタッフブログを新設しようと考えています。

企業ブログは手垢のついた手段ですが、SNSでシェアされやすい質の高い記事を作るサポートを行いながら、エンジニアをはじめスタッフが社外に露出する機会を作りたいと考えています。

これに限らず、登壇や取材も私以外のスタッフの露出が増えるようにしていきたいです。個人のSNSやブログであっても、希望する場合には、情報発信のノウハウやサポートも積極的に行っていこうと考えています。

またそれ以外に、今年は社長ブログをもう少し更新していきたいと思います。ネタは色々溜まっているので、6本くらいは公開していきたいです。その合間に、noteの方も10本くらいは更新していきたいです。

今年は「今まで以上にベイジをよく見かける」と言ってもらえる年にしていきたいです。

主な取り組み

  • スタッフブログ開設
  • 日報サイトの運営方針変更
  • 自社イベントの開催
  • SNS活用
  • 広報ライターの採用

4. サービス

2018年に力を入れて取り組んだのはワークフローの改善でした。2017年には既に旧ワークフローの問題が顕在化していたため、2017年末には改善チームを作り、職能別にグループディスカッションを行い、問題の洗い出しと具体的な案出しを行い、ワークフローやドキュメントに反映していきました。内容の詳細は、社長ブログにも掲載しています。

ベイジのweb制作ワークフロー2018(140のタスクと解説)

タスクを約140に分解し、トラブルが起きやすい箇所のタスクの細分化と、非属人化/定型化を進めました。現在集計中ですが、一つ一つを丁寧に実施するようにしたため、プロジェクト全体の工数は増えましたが、サービスの質は向上した実感を得ています。

私は取材等で、「1年に1回くらいうまくいかないプロジェクトが出てくる」という話をします。これは、私たちの仕事の成否は、顧客との関係性構築力に依存しています。ただしそれは曖昧な能力のため、一定の確率で失敗することがある、ということです。

しかしながら実は、2018年は「うまくいかないプロジェクト」が発生しませんでした。理由は一つではないでしょうが、洗練化させたワークフローが影響したことは間違いありません。

このように2018年の取り組みが成果を上げる中で、次の課題も見えてきました。

ベイジのサービス上の大きな課題は、依頼が多すぎるためにキックオフまで2か月以上待たせてしまうことです。その条件を飲んだ上で「それでもベイジに依頼したい」と発注いただけるので、収益面で大きな問題が発生しているわけではありません。

ただ、発注を決めてから2か月待たせ、さらに戦略フェーズで2か月費やし、結局プロトタイプに着手するのは発注の意思決定から4か月後、というのはスピードに欠けすぎるのでは、と思うわけです。

これを解決するため、昨年からデザイン思考等で用いられる手法等を戦略フェーズの中で積極的に取り込み、前半を顧客主導の調査や現状整理、後半を我々主導の専門的な調査と戦略提案で構成する進め方を模索していました。うまく実践すれば、発注からプロトタイプ着手までを最大2か月短縮できそうな感触を得ています。

デザイン思考には批判的な見解もありますが、基本的には手段であり、使い方次第だと思います。マーケティングと営業で認識共有する、プロトタイプベースでマーケティングを再考するなど、サービスデザインやプロダクトデザインに留まらず、応用範囲は無限にあると考えています。流動的な市場環境に柔軟に対応することを求められる「創発型戦略」を必要としている企業には特に有効な手段だと考えています。こういった手法やノウハウを活用して、サービスの提供スピードをもう少し上げていきたいと考えています。

もう一つ2018年にやり残したことが、業務用システムのUX/UIです。戦略の変更を行ったため、2018年は活動がやや停滞しましたが、2019年は再び加速させたいと考えています。具体的には、業務システムのUX/UIのサービス体系を一新する予定です。また、いわゆる業務システムとSaaSとではサービス体系を変えて、それぞれに最適化したサービスの打ち出し方をしていこうと考えています。

またこれ以外に「小さなコンサルティングサービス」の提供も検討中です。予算と納期が合わなくても、せめて私たちの知見を短時間&少額で提供できないかと考えたサービスです。例えば1時間=5万円くらいの価格設定で、企業に出向いて相談に乗るようなサービスです。

このような大小さまざまなサービス改善を今年も実施しながら、ベイジの強みをより磨き込んでいきたいと思っています。

主な取り組み

  • 戦略フェーズの再編成(デザイン思考の積極活用)
  • 業務システムUX/UIのサービス体系の見直し
  • 小さなコンサルティングサービスの開始
  • ワークフロー改善の継続
  • ドキュメントの刷新
  • プロジェクトマネジメントの啓蒙

5. 採用

2018年の採用活動は停滞していました。オフィスが手狭になって空いている席がなくなったためです。しかしながら良いタイミングで同じビルに空きができたので、9月にはオフィスを増床しました。マーケティングで言及したように今一番の課題は採用です。そのため今年は採用活動をこれまでになく積極的に行って行きたいです。

実は今のベイジは、転職サイトや転職エージェント経由で採用したスタッフが2名しかいません。後は皆、自社の採用サイトからのエントリー、もしくはSNSでのコンタクトです。このような、いわゆる「インバウンドリクルーティング」の方が相性が良く、そこからジョインしてくれたスタッフも長く定着する傾向もあります。そのため当然、今年重点的に取り組む採用施策もまた、インバウンドリクルーティングの強化になります。

まず着手しているのが採用サイトの更新です。年末にはコンテンツを、現状のベイジに合ったものにコンテンツをすべて書き換えて、さらには「ベイジの失敗談」といったような新規コンテンツも追加しました。

採用サイト|株式会社ベイジ

先日は新オフィスでの撮影も完了し、近々写真もアップデートする予定です。また、求職者の方には是非読んでほしい社内向けスライドがいくつか存在するのでので、これらも公開して、採用サイトに張り付けようと考えています。このように、とにかくベイジのことをよりよく知ってもらうための情報発信を強化していきます。「15人の会社でこんなに情報発信しているのスゴイ」「制作会社の採用サイトでは一番情報が豊富」と言ってもらえるような採用サイトに仕上げていきたいです。

また、これまでやったことがないまったく新しい取り組みとして、自社開催の採用イベントを考えています。既にエントリー用のページは完成していて、あとは告知を待つだけです。第一回は2月末には開催する予定です。

もちろん、採用サイトや採用イベントに絡んで、SNSやオウンドメディアも積極的に活用していきます。

現在、自社採用サイトからのエントリーは月2~3件くらいあります。2019年は積極的な採用活動により、月5~6件くらいに増やしたいと思っています。そして今年だけで3~4人を新たに採用したいです。

ただこのような目標をひとまず掲げながらも、この目標達成に固執するつもりはありません。目標人数の達成を最優先し、その結果ミスマッチな人材を採用し、現場が混乱し、現場の不満が高まり、退職者も出てくる、という会社をこれまで多く見てきました。それと同じ轍を踏む気はありません。

よい人と出会えれば採用するが、出会えなかったら無理はしない。会社が本来やりたいことの優先順位を間違えず、焦り過ぎず、よい意味でマイペースを維持したまま、採用活動を積極的に展開します。

主な取り組み

  • インバウンド採用の積極化
  • 採用サイトの改修
  • 自社採用イベントの開催
  • 採用プロセスの刷新
  • 外部交流会への積極参加
  • Twitterの有効活用
  • 採用向け情報発信の継続

6. 労働環境・制度

労働時間の短縮、勉強会や交流会の実施など、細かな施策を単発的に行った2018年と異なり、2019年は「自然に学習する組織」という明確なテーマを掲げて活動したいと考えています。それを実現するサブテーマが、①学習機会の創出、②ナレッジの共有、③評価制度の見直し、の3つです。

学習機会の創出に関しては従来から力を入れてきました。しかし、業務外の学習機会を増やすほど、業務時間の圧迫、労働時間の長期化に繋がります。より大事なのは「自然に学習する機会を創出すること」です。つまり、労働時間を増やさず、業務パフォーマンスを落とさず、でもベイジで働いていると、他の会社にいるより自然と学習して成長できる、という環境を作ることです。

その中核的な取り組みになるのが、前述の広報施策で紹介したスタッフブログです。これは広報目的だけでなく、社員のスキルアップ目的の活動としても考えています。しかし問題は無理のない活動にすることです。単に記事をアップするだけのブログにするのではなく、無理のない運用習慣から、スタッフが自然に学習できる習慣を身に付けるキッカケにしたいと考えています。

二つ目のナレッジ共有は、要するにスキルの言語化です。既に、未経験者を即戦力にするための『デザインドリル』の編纂が走っています。webデザイン/UIデザインに必要な基本的な知識と実践問題をセットにしたこのドリルによって、効果的な実務未経験者の採用とオンボーディングを実現しようと考えています。

また、「デザインポリシー」「コーディングポリシー」といったドキュメント制作も考えています。日々学んだことを更新し、知識を言語化し、再利用可能な状態にし、社内のスタッフ間の知識・ノウハウをできるだけ底上げしていく取り組みです。

最後の評価制度の見直しについて、ベイジはかつて、スキルをハードスキルとソフトスキルに分類し、約100項目の評価指標を定めたスコアリングと、年初に設定した目標の達成率で評価することを行っていました。これは私がかつて所属していた会社で実施していた方法をアレンジしたものです。

しかしこのような評価方法はカタチだけの評価になりがちで、本質的な成長に繋がらないと感じました。成長に繋がらないのに、年末年始の忙しいときに手間がかかる評価システムを社員に強いるのは、利口なやり方ではありません。

そこでやり方を改め、A3用紙1枚にまとめた『評価基準シート』を元にした面談中心の評価方法に変えました。大事なのは、主観を排除して客観的になることではなく、お互いの課題を共有すること、それから待遇や給与に関して納得感を得ることです。そもそも人事評価から主観を排除することは難しく、どんなに指標を細分化しても、最終的には主観的評価が入り込むものです。それをできるだけ客観的にする努力は無駄であり、むしろ主観であることを前提に、お互いが対話し、納得できる場を提供することの方が有益と考えました。

このシンプルな評価システム自体は、個人的にはとても気に入っています。海外企業でもスコアリング型の評価システムを止めてコミュニケーションの機会を増やす企業も増えているという話も聴き、方針として間違っていないと思っています。

ただ人数も増え、このような評価を、私と社員との関係だけで行うのも難しくもなってきました。私が実務をあまり見れていない社員も増えてきました。そのため、面談型の評価システムを全社員に展開し、複数社員で評価しあう多面評価(360度評価)へのアップデートを考えています。これを実現するためには、『評価基準シート』をもう少し精緻に仕上げる必要があり、それにまず取り組んでいます。

ご紹介したものは代表的なものですが、これ以外にも、学習機会の創出・ナレッジの共有・評価制度の見直しに繋がることは随時行っていき、2019年の終わりには「自然に学習する組織」により一層近付きたいです。

主な取り組み

  • スタッフブログの開設
  • デザインドリルの作成
  • デザインポリシーの作成
  • エンジニアポリシーの作成
  • 評価制度の見直し

7. 新規事業

私は創業当時から「自社サービスをやる」という話を色々なところでしていました。実際、2008年から2012年ごろまでは断続的にそれにトライしていました。しかしなにしろリソースが不足しがちな社内状況で、受託ビジネスと並行で自社サービスを立ち上げるのは現実的でないと判断し、しばらくは受託に集中し、自社サービスを模索する活動は止めていました。

しかし社員数も15人近くになり、安定して仕事を獲得できるようになってきました。クライアントワークから様々な企業の経営やマーケティングの現状を知り、事業の立ち上げ方や戦い方も学習しました。既に以前のベイジとは知見も実行力も変わっていると考え、自社サービスの取り組み復活を決心しました。

既に昨年の秋にはキックオフを行っており、2度のワークショップを開催しました。ただ、市場調査を進める中で当初考えていたプロダクトは新規参入が難しいと判断し、次に作りたい別プロダクトに取り掛かることにしました。このような判断ができるようになったのも、クライアントワークで様々な企業を見てきた賜物だと思っています。

今年に入り既に一度インプットのためのミーティングを行いました。次回アイデア発想のワークショップを開催します。開発規模がまだ見えないのでスケジュールは未定ですが、今年中にはローンチにこぎつけたいです。

まとめ

大小様々な新しい取り組みをしながら、今年もベイジなりに進化をしていければと思っています。ここであげた計画に固執するつもりはなく、より良いアイデアが生まれたらどんどん積極的に検討していきたいと思っています。

今年も株式会社ベイジをよろしくお願いします。

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